作者: Katrina Brooker

    去年 11 月的一个夜晚，百事公司（Pepsi）CEO 雷孟夫（Steve Reinemund）摆了一大桌各色零食，请公司董事会成员品尝。这么做并非出于绅士的好客之风，而是纯粹为了工作。这些零食代表了百事公司的未来: 这一系列产品将借助消费者对健康食品的关注来获利。如果一切顺利，这个产品系列将为公司带来数十亿美元的收入。据一位董事说，这次聚餐“让人愉快”。但是，摊在桌面上的这一系列产品代表的绝不仅仅是百事公司的未来，从很多方面来看，它还代表了百事公司近 10 年来正确处理的每一件工作: 努力开拓食品市场、寻找新财路。如此了不起的公司复兴运动，在美国的商业史上并不多见。

    1996 年 10 月，《财富》杂志的封面奚落了百事公司。杂志封面是当时任百事公司 CEO 的殷瑞杰克（Roger Enrico），他被困在一个可口可乐饮料瓶内动弹不得。封面文章的题目是: 《可口可乐如何踢飞百事》（How Coke is Kicking Pepsi's Can）。我们那篇文章的主旨是，百事公司已经在可乐战争中败北，其证据比比皆是。百事公司的利润额比来自亚特兰大的竞争对手落后了 47%。它在股市上的市值还不及可口可乐公司（Coca-Cola）的一半。时任可口可乐 CEO 的郭思达（Roberto Goizueta）对公司的主导地位非常自信，似乎丝毫不把百事公司放在心上，他对《财富》杂志记者说: “他们已经变得无关紧要，因此我没必要时刻紧盯他们。”

    我们犯了多大的错误呀！在与可口可乐进行了长达 108 年的争斗后，百事可乐第一次击败了对手。去年 12 月，它的市值一举超越了沃伦•巴菲特（Warren Buffett）的掌上明珠。自从我们刊登那期封面文章以来，百事公司的经营利润率从 16% 上升至 23%，净利润率从 6% 增长至 14%。上世纪 90 年代末期一直乏善可陈的利润额指标自 2000 年起已经增长了一倍以上，今年有望达到 45 亿美元，而公司今年的销售额将达 320 亿美元。“百事越来越火了。”桑福德－伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）饮料分析师罗伯特•范布鲁格强调。近 5 年来，百事股价的增幅超过了三分之一，最近达到了每股 57 美元，而可口可乐的股价却下跌了 30%。

    《财富》杂志究竟失误在哪儿了？可以说我们的判断大失水准，但也可以说我们压根就没错。百事的崛起极具戏剧性: 其苏打饮料的销量从未超越过可口可乐，即使今天也是如此。我们在 1996 年完全忽视了百事复兴计划的能量，而该计划在当时已经付诸实施了。百事把那次可乐大战中的滑铁卢转变成了一次机遇，公司藉此精兵简政、整顿，并最终从侧翼击败了老对手。

    如今，百事是美国管理最成功的公司之一。在食品饮料行业，尚未出现任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戏机那样可以改变游戏规则的创新。它仍然是一个强调细节的行业，它的发展艰难而又漫长，在这里收获以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别。百事公司深谙此道，主要是因为 CEO 雷孟夫对工作精益求精，并且具有拼搏精神。“史蒂夫曾是海军陆战队员，你因此联想到的任何事情都有可能发生。”Cannondale Associates 公司咨询顾问肯•哈里斯（Ken Harris）说，“当你离开会场的时候，你会对自己的任务以及完成任务的时间表了然于胸。”哈里斯曾与雷孟夫一起在百事公司工作。雷孟夫在身边构建了一支最强大的管理团队，成员包括公司总裁兼财务总监因德拉•努伊（Indra Nooyi）。同时，雷孟夫还是一个亲历亲为的管理者，众人都知道他亲自打电话帮助百事公司赢得销售合同的事情。几年前的一个平安夜，他正与家人度假，在一家便利店购物时正巧碰上店员往货架上补充 Frito-Lay 薯片，他放下东西帮助店员上货。身为虔诚的长老会教友，雷孟夫 2003 年在接受《今日神学》（Theology Today）采访时说，他的主要目标是“赞美上帝，并且以他召唤我的方式为之服务。我认为，在商界，这个目标就是身体力行，而不是讲经布道”。（雷孟夫拒绝为本文接受采访。） 雷孟夫当然会把百事成功的部分原因归功于可口可乐的失误，后者一直饱受 CEO 更迭（9 年换了 4 个 CEO）和管理混乱之苦。一个典型的例子是，可口可乐在 2000 年底匆忙收购桂格燕麦公司（Quaker Oats），结果让百事乘虚而入。但是，百事的复兴绝非偶然。10 年前，可口可乐向投资者讲述了一个令人很感兴趣的故事: 公司要创造一种不受商业周期影响的产品，一方面它非常便宜，无论经济好坏消费者都买得起；另一方面它又有一定的价值，消费者宁愿多花上几分钱买它，也不愿意购买更便宜的不知名商品。但是，可口可乐的投资者没料到的是，消费者对其他软饮料如水和运动型饮料日益增长的喜好会蚕食市场。他们更没料到（《财富》杂志也没想到），曾经在可乐产品上的商业优势也能在更广泛的软饮料和零食市场上生根发芽，这片市场的主宰是百事公司，而不是可口可乐公司。

    事实证明，在可乐大战中败北，是百事公司遇到过的最棒的一件事。它促使百事公司领导人把目光投向可乐战争以外的战场。“他们率先认识到消费者正在向非碳酸饮品转移，并为此积极创新。”饮料市场营销公司（Beverage Marketing）的加里•亨普希尔（Gary Hemphill）如是说。与对手相比，百事公司很早便推出了瓶装水和运动型饮料。百事公司的 Aquafina 是水饮料市场第一大品牌，它把可口可乐公司的 Dasani 甩在了后面；在运动型饮料市场，百事公司的佳得乐（Gatorade）占了八成，而可口可乐的 Powerade 仅占 15%。近五年来，百事公司在雷孟夫的领导下对消费者口味的每一次转变都迅速做出反应。“他正在考虑未来的产品应该是什么样。”百事公司董事曹文凯（Victor Dzau）说。例如，2000 年，当雷孟夫担任首席运营官时，他参与了百事公司收购 Sobe 公司的计划，百事因此在新兴产品领域──新时代饮料市场上抢占了制高点，如今该项业务每年可为公司创造约 2 亿美元的收入。通过与星巴克（Starbucks）结盟，百事现在已经成为瓶装咖啡市场的主宰，今年公司的 Frappuccinos 的销售额将超过 3 亿美元。

    但是，百事公司最强大的业务根本不在饮料市场。近 10 年来，Frito-Lay 薯片部已经成为公司成长的发动机（全美所有商店卖出的所有薯片似乎都是它的），它控制了美国 60% 的零食市场。事实上，百事在这一领域的实力如此强大，以致许多投资者在判断其优劣时，不再以它是否能与可口可乐相抗衡为标准。“大多数人认为，百事会与可口可乐一决雌雄，”Jensen Investment Management 公司分析师埃里克 舍恩斯坦说，“但是我们却不这样看。百事不再是真正意义上的饮料公司了，它是一家兼做饮料生意的食品公司。”Jensen Investment Management 公司同时持有百事和可口可乐两家公司的股票。先锋基金（Pioneer）拥有 160 万股百事股票，公司经理约翰 凯里说，他是因为 Frito-Lay 才买百事股票的。“在这个市场上不存在可口可乐。”

    对于百事公司的食品部门而言，它在公司的级别又上升了一大步。40 年来，食品部一直是公司的一个部分。Frito-Lay 一直位居备受关注的可乐业务之后。“它是个无名英雄。”公司发言人马克 多林斯如是说。如今，食品品牌已经成为百事公司财务报表中的主角: 在北美地区，Tostitos、Ruffles 以及 Wavy Lays、Limon Cheetos 和 3D 多力多滋粟米片（Doritos）等创新延伸产品的营业额，已经超过了饮料产品。从经营利润的角度看同样如此: Frito-Lay 北美公司和桂格燕麦公司的利润额合计占百事公司利润总额的 47%，而北美地区的饮料利润额只占到 31%。其余部分（从今年的情况来看该部分约为 13 亿美元）则来自海外市场，百事公司在这一市场的影响力越来越大。公司的触角从欧洲------百事前不久收购了莎莉集团（Sara Lee）在比利时、荷兰和法国的坚果部门，并且收购了一家波兰的零食公司------到中国（它在当地拥有多个土豆种植基地，以确保当地的薯片生产），遍及全球。

    公司目前正大力推进下属各个部门（尤其是销售部和市场营销部）齐心协力地工作。随著今年超级碗棒球赛事的日益临近，超市购物者将看到店内陈设著诱惑他们一边看比赛、一边享受的乐事薯片（Lays），并畅饮健怡百事。这是名为“团结为一人的力量”（Power of One）的宣传攻势的一部分，该活动的目的是增加公司各部门在市场上的凝聚力。“｀团结为一人的力量＇实际上是在表达我们利用百事公司所有产品、服务和人才的能力，”雷孟夫在去年的年度报告中这样解释，“我们把它看作是关键的战略性成长助推器。” 目前，面对日益严峻的经济环境，百事公司迫切需要这种形式的增长。能源价格高企，给公司利润率构成了压力，而且从供应商、送货车队到生产厂的几乎各个部门均感受到了成本压力。因此，百事公司宣布，2006 年春季将斥资 6,500 万至 8,500 万美元用于重组。除非能源价格奇迹般地回落，否则公司今年仍将继续面临成本压力。

    但是，近五年来，百事公司已经显示出了凌驾于商业周期之上的能力，并始终保持稳步发展的态势: 公司的净利润增长了 50%，销售额上升了 33%。2002 年以来，公司销售额和每股收益每季度都比上年同期有所增长。如今，公司拥有 16 个年营业额超过 10 亿美元的品牌。桑福德－伯恩斯坦公司预计，未来五年内，公司的经营利润有望以每年 7.5% 的速度递增，而行业内其他公司的增长率为 5%，可口可乐为 6.5%。

    百事公司的成功故事中，具有讽刺意味的是，不管它离开可乐之战多么遥远，公司内部最主要的竞争动力仍然来自可口可乐公司。问问百事公司任何一位员工，谁是公司的对手，他们会毫不犹豫地给出答案。“每个人都会回答是可口可乐。”与百事公司过从甚密的咨询顾问肯 哈里斯如是说。可口可乐也许已不再是真正的对手，但对于百事这样的战士而言，可口可乐仍然是一个有益的敌手。

    译者: 钱志清