通用电气非常重要──但不要只听《财富》杂志一家这么说。我们走访了七位管理专家，其中包括四名原通用电气的知名人士，询问他们是什么原因使得这家公司与众不同。

    作者: Betsy Morris

    凯文•夏尔（Kevin Sharer） 安进公司（Amgen）首席执行官

    曾于 1984 年至 1989 年在通用电气与杰克•韦尔奇共事，任企业策略师兼美国卫星广播业务的首席执行官。

    通用电气在培养领导人方面确立了一项标准，这让我们所有人都从中受益。它还在开诚布公──也就是面对现实和公司内部的沟通力度──方面确立了一项标准。每个人都真正有机会清楚地知道公司的情况。没有夸大和粉饰。对业务形势进行认真、实事求是和实实在在的评估，则加强了这种做法。没有一丁点儿的逃避现实。

    此外，大家对作为通用电气的一分子而真心感到自豪──这是一种共同的目的感。众所周知但仍然值得指出的是，公司的业务和财务承诺并非那种“我们要玩命去实现”的承诺。这种承诺是非常神圣的。最后，通用电气颇具进取精神，他们眼光远大，而且敢于冒险。

    通用电气在几十年中能够表现出这些特点，其间经历了多次首席执行官的交接和商业周期。我认为，该公司的持久力是其如此这般受到赞赏的一大原因。通用电气能够取得一次又一次的成功。

    大约在三年前，迈克尔•戴尔（Michael Dell）和我会见了通用电气的管理层，并讨论了他们的领导人培养计划。我们知道，戴尔在培养自己的领导人方面速度不够快。我们不得不从外部招聘人员──而这挫伤了我们内部员工的士气。

    我们想研究通用电气的模式，于是派了一名管理人员去参加通用电气的培训项目，然后为我们自己的人量身定制办了一个班。这个班办得出奇的好。每个班可能有 15 或 20 人，每年举办一次。参加者脱产两周，采取沉浸式教学法，课程全部由管理人员教授。他们在学习结束后都焕发出新的能量，力争做一名好领导，同时也对戴尔希望他们有所作为这一点有了新的理解。迈克尔和我在这上面花费了大量时间。

    通用电气之所以被奉为圭臬，是因为该公司很长时间以来一直保持良好的业绩。我相信，伊梅尔特通常不会高兴人们问他与杰克•韦尔奇共事感觉如何、他所做的哪些事情像杰克•韦尔奇，或是问杰克•韦尔奇这个、杰克•韦尔奇那个。但杰夫的确称得上是一位伟大的领导人和企业家。

    克里斯•科尔尼（Chris Kearney） SPX 公司首席执行官

    1988 年至 1995 年任通用电气塑料业务高级顾问。

    我从 BorgWarner 到的通用电气。BorgWarne 是一家思想保守的公司，但管理得不错，经营状况一向很好。从这种企业一下子来到通用电气，就像电影《绿野仙踪》（The Wizard of Oz） 中的场景突然间由黑白转为彩色那样。你所看到的是一种完全不同的思维方式，这既是对你自己的挑战，也是对通用电气的挑战。我觉得我是在与世界上最优秀的一些企业家共事。

    SPX 里可以看到通用电气的很多影子，重要职务也是由原先在通用电气工作过的人担任。我想做的就是创造一种人人都有能力的感觉和一切皆有可能的想法，这正是我在通用电气感受到的东西。杰克•韦尔奇要大家不是眼于逐步的增长，而是要开拓新市场。我在这里也用过这种说法。去年，我去中国参观我们的一家生产家用和商用取暖产品的小企业。我坐在那个小厂的房间里，他们把百叶窗拉了下来，打开了投影机，然后就开始了幻灯片介绍，说的是他们将把在中国生产的更多产品销往美国。我看他们说道: “你们应该站起来，把百叶窗拉上去，看看窗外。你们自己后院里就大有文章可做。”

    这就是在通用电气塑料部门的岁月给我留下的根深蒂固的东西──另眼看世界，看看有哪些事情你还没有做。

    克雷•克里斯滕森（Clay Christensen） 哈佛商学院（Harvard Business School）教授

    著有《创新的两难》（The Innovator's Dilemma, 1997）一书

    通用电气是世界上最好的管理学院，无与伦比。不过，我不是特别赞赏他们的创新。他们通过收购获得了新的增长企业，但在内部增长动力方面，他们在过去十年中并不见长。

    通用电气式企业结构的好处是每个业务的寿命都有限。一个业务部门只有单一一项业务很难支撑下去。但如果你在整个企业内部创造新的增长，那么，企业就能够长盛不衰，即便个别业务部门濒临倒闭。通用电气的主要增长引擎一直是通用电气资本（GE Capital），后者颠覆了传统的银行业结构。因此，它是一个了不起的增长引擎。但是，它过去是一个了不起的增长引擎这一事实，意味它今后可能不是。这是我对通用电气最大的担忧。我认为，将不会出现一个新的增长引擎，能够与他们过去所拥有的那种相媲美。

    一个挑战就是一个企业做得越大，它对小的机会就越不感兴趣。而今后所有增长较大的市场眼下都还比较小。我研究了通用电气，其以往的成功导致了现在的各个业务部门规模很大。因此，从理论上说，他们无法维持这种增长，所以我认为他们必须再次分拆企业。不过，我还没听到过任何说法，表明他们已经认识到需要这样做。

    夏兰泽（Shelly Lazarus） 奥美全球公司（Ogilvy & Mather Worldwide）首席执行官

    自 2000 年起担任通用电气董事。

    我记得有一次，那还是我刚刚出任通用电气董事的时候，杰夫•伊梅尔特谈到一起收购。他说，他们现在要做的就是使被收购的企业“通用电气化”。通用电气的所有人都知道这一说法的含义。能够吸引到人才──这只是起点──然后培养人才，从而能够挑选到那些对共同事业充满信心并对作为公司一分子感到自豪的领导人。我认为，这是件非常神奇的事情。

    大家都愿意作为通用电气的一分子，这是最美不过的事。原因之一是，通用电气确实是一个精英组织。它确实对那些能够完成任务的人给予奖励。每个人都看到，只有最成功的人才获得提拔。这种做法鼓励大家留在公司。这是一种良性循环。全世界都关注通用电气，并发出“天那，他们真行，真是家了不起的公司”的感叹──这种情况培养了员工的自豪感和信念。

    通用电气的领导层在人的问题上花费了大量时间。这种做法不太常见。人力资源负责人出席我们董事会的会议，因为大家认为他很重要。人们都喜欢在一个以人为本、人尽其才的公司里工作。

    拉里•约翰斯顿Larry Johnston） Albertsons 公司首席执行官

    1991 年至 2001 年担任通用电气家电部门（GE Appliances）总裁兼首席执行官。

    通用电气 100 多年的历史，都是围绕为每一个岗位找到最适合的人选这项工作。这是该公司最强的核心能力。没有哪家公司的员工能够比通用电气更好。甚至根本没有其他公司的后备力量像通用电气那么强。正是这种对人的极端关注，使得通用电气的所有领导人把大量时间投入人力资源事务──招聘、考评、追踪表现、培训和辅导以及接班规划。我在通用电气的时候，一半以上的时间都花在与人有关的问题上。一旦你找到了最好的人才，你就无需特别担心执行问题，因为他们会把事情做好的。

    通用电气长盛不衰的另一个秘诀是，在该公司中，个人有终身学习的风气，而企业则奉行精益求精的理念。通用电气的理念就是，在精益求精方面是永无止境的。哪怕你是最好，也还可以做得更好。真正的赢家从不停止对精益求精的追求。

    通用电气有一种寻求最佳做法的渴望，那里是没有那种“非本公司做法”的观念的。我干电器行业的时候，我们从新西兰的一家小公司那里学到了改进库存做法的方法。最后，我们把这种方法推广到整个公司。它给我们创造了数十亿美元的效益，虽然不是我们发明的，但我们的员工向来非常关注此类想法。这就是通用电气与众不同之处。

    诺尔•迪奇（Noel Tichy） 密歇根大学商学院（University of Michigan Business School）全球领导力项目主任

    1985 至 1987 年，任通用电气 Crotonville 领导力开发项目的负责人。

    杰夫•伊梅尔特 2001 年接管了通用电气，他可以在自己的岗位上干上 20 年。当时，情况很糟──科技股泡沫崩溃、9•11 事件，还有公司丑闻。他审视了自己的处境，对通用电气的每笔支出和每项业务都精打细算。留下什么？不留什么？杰夫的答案是提出了一套新的价值观──想象、解决、建设和领导。这些观念与他进军从能源到定制药物等全新市场的计划是吻合的。杰夫做的事情是他的前任所做的: 改造通用电气，使之适应未来世界。

    通用电气的股价通常需要一段时间才能跟上公司的发展。最受赞赏公司的调查可能是一项领先指标；它似乎承认了这个人──在技术、全球化、环保举措和弘扬通用电气的研发传统方面──大大加快了步伐。

    我与很多首席执行官进行过交谈，他们都很关注杰夫。他也是一个很容易相处的人。

    译者: 戴武军