作者: 李全伟

    位于美国纽约州的康宁公司（www.corning.com）是一家成立于 1851 年的多元化高科技公司，以其在特殊玻璃、陶瓷材料、聚合物、应用光学等方面的专业技术，一直从事开发、设计和销售用于通讯、平板显示、环境、半导体和生命科学领域的产品。在 2006 年《财富》美国 500 强排名中，列第 456 位，销售收入为 45.8 亿美元。康宁公司在全球各地设有研发中心和生产工厂，员工大约 2.6 万人。康宁参与中国的发展已有 20 多年的历史，到 2005 年年底，康宁在大中华区的投资额已超过 15 亿美元，拥有 8 个生产工厂和 3,000 多名员工，业务重点领域在电信、显示科技、汽车环保等行业。日前，康宁大中华区董事长兼首席执行官康克明（Clark S. Kinlin）就康宁在中国的投资策略、竞争优势、整合战略等，接受了《财富》（中文版）记者李全伟的采访。

    《财富》（中文版）问: 直到 2000 年，康宁在中国规模还比较小，投资不到 1,000 万美元，但到 2005 年年底，康宁在中国的投资额已经超过 15 亿美元，发生这么大变化的原因是什么？

    康克明答: 确实，康宁在中国的增长是近期发生的。作为一家拥有先进技术的公司，我们满足中国经济尤其是高科技的需求。比如，上世纪 90 年代末，当中国通信产业大发展时，康宁提供了最先进的光纤技术；之后，中国政府出台了汽车环保政策，康宁又在上海投资兴建了一家工厂，生产蜂窝状陶瓷载体，用于汽车催化净化器；最近，我们宣布在北京设立一个新的液晶显示（LCD）玻璃基板后段加工生产工序，满足中国对于 LCD 的巨大需求。从上面可以看出，中国新兴的市场发展趋势，与康宁作为在电信业务、显示科技、环境科技和生命科学领域的市场领导者自身的发展机遇完全吻合。

    今天，康宁中国公司向员工提出挑战，要高达中国 GDP 增长率两到三倍的速度来发展中国的业务，这一点更具有战略意义。康宁公司董事会和董事会主席休顿（James R. Houghton）相信，中国将成为最重要的增长地之一。除了电信、显示科技和汽车环保这三大业务外，康宁在中国的另一项重要任务就是建立一个产业平台。

    问: 你们准备投巨资建设一家 LCD 后端工厂，这么大的投资项目如何把握时机？

    答: 投资的最大挑战就是选择最适合的时机。拿这项投资来说，有人认为我们的决策早了，况且康宁在韩国和中国台湾地区都有同样的工厂，但我们还是宣布在中国内地建厂。我们做出这项投资决策时，充分考虑到液晶显示器玻璃基板市场的快速增长，并考虑到一定要靠近和满足客户──上广电和京东方，还要考虑到满足潜在客户。康宁在投资方面坚持要做第一，将成为最先在中国内地宣布设立生产设施的 TFT-LCD 玻璃基板供应商。

    问: 当你 2003 年刚来中国时，整个业务还比较分散，你采取了什么有效措施来进行整合？

    答: 这是一个很好的问题。虽然康宁从上世纪 80 年代就进入中国，但业务比较分散，没有形成自己的优势。当时，有八九个公司，有合资的，也有独资公司，成立时间也不相同，虽然各有各的长处，但没有形成一个强大的整体。因此，我们提出，要“打造一个康宁”。

    问: 八九家企业整合时遇到的最大阻力是什么，有什么解决方法？

    答: 阻力来自于以前大家形成的文化，解决之道是建立一套价值观，让所有员工都理解康宁是一家什么样的公司，还要培养当地的领导者，帮助他们成长，树立对公司的信心。

    价值观是一种重要的凝聚力，提供了员工行动的指南。我们花了很多时间让各级员工接受和尊重这一套价值观。这也是“打造一个康宁”、吸引和留住员工的法宝。由于当时各个分公司情况不一样，接受价值观时遇到的困难比较大。我们的做法是: 选出 9 个主要管理层人员，让他们针对中国一体化战略拿出相应的方案。

    为了检验“打造一个康宁”工作的效果，我经常对优秀员工说，你会让你的朋友来康宁工作吗？这其实是一个测验，如果员工推荐自己的朋友到康宁工作，说明我们是成功的。去年我们被《财富》（中文版）评为最佳雇主，这非常振奋人心，是康宁（中国）公司作为一个整体获得的奖赏。

    问: 作为一家跨国公司，在整合和打造价值观中，会遇到文化差异问题，你们有什么办法处理？

    答: 这是一个很好又难以回答的问题，我相信答案不尽相同。最重要的一点是，大家都要相互尊重，这是核心的要求。尊重建立在业绩和相互信任的基础之上。业绩表现相对简单一些，做得好不好，大家一眼就可以看出来；实现相互信任比较困难一些，必须经历一些事情才能做到。所以，作为跨国公司，必须让管理者和员工有共同的体验。

    问: 你们提到过要树立的第三方文化，它是什么？

    答: 在康宁大中华区总部的上海，中国员工比例在 95% 左右，本土化比例很高，我们希望达到中国人管理中国人的状态。其实，各种人在一起，有一种文化融合的挑战。我们认为，作为公司的美方领导者，应该尊重中国人的文化，并愿意去了解它；同时，中国员工也应该积极地学习新的技巧，了解外来的行为方式、价值观等。如此，将最终形成一种“第三方文化”。企业文化有自然形成的成分，也有领导者和制度的推动在起作用。

    问: 培训是否也是消除文化差异的方法之一？

    答: 对。我们有很多培训，比如业务培训、新员工的导入培训等。其中，专门设有关于价值观的培训，仅仅这方面的项目要占每个员工每年 4 到 5 个工作日。我们每年还要举行一个特别的为期两天的团队精神建设培训。比如，在不久前刚刚举行过的那一届，有 50 名员工参加，包括高级管理人员、新进人员和北京分公司的少量人员，其中也有我。要知道，这些人都是全脱产来参加的，说明公司对此的重视程度。

    这种培训确实有不可思议的作用。以这次我参加后的感受为例，我觉得通过活动树立了很大的信心: 一个中美共存的友好融合的文化是能够达到的。而活动中中国员工对我的帮助，以及他们努力追求更好的精神，都鼓舞了我，让我相信公司的前景会很好。

    问: 团队精神建设培训每年一次，会不会太重复？

    答: 的确，有些培训你会觉得是一种重复，但有些则不同。我在康宁公司工作了那么久，每次参加这项为期两天的培训都会有所收获。我希望有更多的公司能够有诸如此类的培训，因为它对于形成自己的企业文化、发挥优秀的企业文化的优越性，有非常大的作用。我们一直认为，企业文化深入员工的气质，员工又反作用于企业。员工是公司的活广告，员工是优秀的，公司就会优秀。公司品牌是通过员工体现的。

    问: 作为一家多元化的公司，康宁如何在中国打造一个相对统一的品牌？有什么具体办法？

    答: 我们是一家多元化的技术公司，由此而带来的挑战使我们在美国和中国都面临同一问题。在打造统一品牌方面，首先，我们所有的业务在使用品牌时都是一致和严格的，但每个业务都集中于某个领域，它们所处的领域都是非常独到的，不像快速消费品公司。在康宁所在的行业，大家一提到我们，就知道是一家技术领先的公司。在另外一些方面，康宁中国公司努力塑造品牌，主要是公共关系领域和招聘领域。

    问: 经过大力的整合，近两年康宁在中国的业务增长很快。请你介绍一下 2005 年康宁（中国）的营业收入情况？

    答: 我们的营业收入超过 2 亿美元，业务增长速度高达中国 GDP 增长率的两到三倍。其中 70% 来自本地市场，30% 来自出口市场。

    问: 根据你的体会，中国加入世界贸易组织以及外国投资政策变化带来的影响会有多大？

    答: 我很高兴中国加入 WTO，这对中国经济和世界经济都会起到积极作用。对于康宁在中国的业务来说，不会受到太大影响，因为我们的业务在中国入世之前都是开放的。谈到税收政策，如果大家都平等的话，也不是问题。

    问: 你认为中国各地区之间在优惠政策和经营环境方面有很大的差异吗？你们在选择投资地址时主要考虑什么因素？

    答: 我们在中国的东西部都有企业。对于投资环境，地区和地区之间是有一些差异。对于选择投资地址，我们既看当地的人才情况，也要看当地对高科技的投入情况，最重要的是保护知识产权方面的情况。这是一个综合考量的过程。如果一个地区税收政策比较好，但它在知识产权保护方面和市场需求方面存在问题的话，就不足以让我们去投资。