百思买的豪赌 - 财富中文网

在百思买公司（Best Buy）明尼阿波利斯总部的高级经理办公区溜达的时候，你会在 CEO 办公室附近看见一处奇怪的场景。这是一个模拟的“零售医院”，里面摆放著一排被截短的床铺，床上躺著遭受重创的零售商的肖像，如凯马特（Kmart）和专售廉价商品的伍尔沃思（Woolworth）。肖像旁边有一个枕头，上面靠著这些公司的标识，枕边还放著图表，显示的是它们惨淡的财务业绩。旁边的告示牌上写著这样一句话: 如果公司战略出了问题，就得来这儿。让百思买远离那些病榻，并且遥遥领先于可怕的竞争对手如沃尔玛（Wal-Mart）和好市多（Costco），是公司 CEO、乐天派冒险家布拉德•安德森（Brad Anderson）希望员工集中精力关注的问题。这家年销售额达 300 亿美元的公司通过大力发展超市，在消费电子产品零售领域占据了 10 年的主导地位。如今，悬挂百思买黄色标签的零售店不下 930 家，这些超市店面宽敞、地理位置优越，店内摆满了最新款的平板电视机、游戏机和光盘、家用计算机设备，以及家用电器。去年，百思买在美国和加拿大消费电子产品市场上的份额达到了 17%。投资者也从百思买身上受益匪浅: 在上世纪最后 10 年里，百思买公司每股收益增长速度始终高于微软（Microsoft），其股东回报率则超过了英特尔（Intel）。

但是，这家模拟医院却提醒人们，在这个多变的低利润行业里，自满会招来灭顶之灾。正是基于这一认识，安德森才会不断在充满传奇色彩的零售业生涯中一次又一次地豪赌，不惜抛弃完美的商业模式而选择充满巨大风险的创新。“如果我们中的大多数人说，｀我对目前的状况再满意不过了＇，布拉德就会把我们推入下一个困境。”公司的财务总监达伦•杰克逊（Darren Jackson）说。

如今，安德森正准备彻底摈弃百思买的成功模式，他要把公司的关注点从大力推销新奇产品转向满足消费者需求。这项在百思买内部被称为顾客中心论的计划影响深远，但也充满风险。公司去年曾宣布，由于操作不当导致第三季度业绩受损，同时造成公司同店销售额增长缓慢。在这一消息影响下，百思买的股价一天之内下跌了 12%，跌至每股 44 美元。分析人士也很焦虑，他们认为百思买的噱头也许太多了，目前公司正准备在中国开第一家店，在美国的各个城市开设小型技术商店，并且招聘数以千计的技术人员，以扩大 Geek Squad 服务业务。尽管节日后的抢购热潮推动公司股价上涨到了每股 57 美元，而且目前大多数分析人士也推荐这支股票，但安德森筹划的伟大转型才刚刚拉开序幕。他说: “我们走的路是否正确，是一个充满争议的前提。”安德森非常清楚其中的风险: 如果这一战略失败，百思买就会像躺在模拟医院里的那些零售商一样，沦为消费电子产品行业的失败者。

布拉德安德森一点也不像赌徒。他今年 56 岁，一双蓝色的眼睛充满热情，他笑容爽朗，举止随和而又谦恭。作为明尼阿波利斯市一位路德派牧师的儿子，他从 1973 年起就在百思买的前身音乐之声（Sound of Music）工作，当时公司还是一家举步维艰的地区连锁店。公司业务在爆发石油危机的那一年发展得极其缓慢，安德森花费了两周时间才做成了第一笔买卖，那是一套博士（Bose）901 音箱，安德森驱车 70 英里为顾客安装。微不足道的佣金还不够支付汽油费。但是，对安德森来说，这总比失去生意要好得多。“失败的打击实在太大了，所以我根本不在乎付出的时间是不是合理。”他回忆道。

随著公司的扩大，安德森的事业也蒸蒸日上，1981 年，他成为公司创始人狄克•舒尔泽（Dick Schulze）的左膀右臂。在上世纪 80 年代的经济繁荣期里，他们二人开办了超市，并且逐步把百思买建成了美国中西部地区的知名企业。但是，百思买与 Crazy Eddie、Highland 等大批起起落落的地区性公司不同，它在不断变化中成长。公司 1989 年实施了一项最具争议的新举措，决定不再向推销员支付佣金，而是代之以固定工资。据百思买的一位前高级经理回忆，在东芝（Toshiba）、日立（Hitachi）等依靠推销员销售高档产品的制造商看来，这一决定就“好像在教堂放了个屁一样”。但是，顾客们却喜欢百思买商店里无拘无束的氛围，而公司的营业总额也在以每年 25% 的速度递增，百思买得以把竞争对手远远抛在了身后。

百思买在舒尔泽和安德森的指引下开始了长达 12 年的扩张期。公司进入了芝加哥、费城、波士顿等市场，并且在 1995 年互联网热潮时，成为美国最大的家用个人计算机销售商。1996 年，百思买取代 Circuit City，成为全美最大的消费电子产品零售商。但是，百思买的大赌注并非回回都赢。为了扩大在音乐行业的影响力，百思买 2001 年初斥资 6.96 亿美元收购了在超级大商场里卖 CD 的零售商 Musicland。这次收购的时机再糟糕不过了，网络下载很快便彻底击垮了 CD 零售业，收购给公司造成了沉重的财务负担。

舒尔泽早就想由安德森接替自己。但是，当安德森于 2002 年 6 月接任 CEO 时（舒尔泽成为董事长），“9•11”事件产生的经济冲击波打击了整个行业的市场需求，再加上销售业绩不佳，以及冲销 Musicland 的商誉所产生的影响，导致百思买的股价跳水。更糟糕的是，沃尔玛和好市多气势汹汹地扩大了消费电子产品供应量。直销商戴尔（Dell）也在攫取市场份额。安德森迅速采取行动避开这些大型商户。当年 10 月，百思买在明尼阿波利斯收购了一家专营计算机维修和安装服务的新兴公司 Geek Squad。尽管这家公司的营业额仅为 300 万美元，而且员工总数仅为 50 人，但安德森认识到，数字设备和家庭网络正变得越来越复杂，技术服务市场因此蕴藏著巨大的潜力。（如今，百思买在小型企业和家庭服务领域的年收入超过 200 亿美元。）安德森知道，更有利的是，沃尔玛等公司永远也不会向广大顾客提供所需的帮助。仅一年时间，百思买就在 20 多家商店设立了 Geek Squad“服务专区”，到 2005 年，这些电脑高手将在所有的百思买零售店设立服务专区。

身为 CEO 的安德森还面临著另外一项艰巨挑战: 华尔街一直期望公司实现 20% 的年增长率。但是，鉴于北美市场已经饱和，百思买完全依赖增加新店面的增长方式不可行了。让公司管理层大为吃惊的是，这位新 CEO 有时几个星期不见踪影，去参加电子产品行业以外的各种会议，以汲取新思想。安德森还把著名的思想家请到了明尼阿波利斯。其中一位是哥伦比亚大学商学院教授拉里•塞尔登（Larry Selden），他总结出了一条理论来说明大多数公司在什么地方出了差错。塞尔登认为，公司在追求销售额的时候，时常会忽视一个事实，即并非所有顾客都能让公司获利。与某些顾客打交道可以赚取高额利润，但与有些顾客的交易的成本远远高于交易价值。塞尔登把前一类顾客称为天使顾客，而称第二类顾客为魔鬼顾客。他认为，满足天使的需求能够让顾客、员工和股东皆大欢喜。[塞尔登与《财富》杂志记者杰弗里•科尔文（Geoffrey Colvin）在 2003 年合作出版了《天使顾客和魔鬼顾客》（Angel Customers & Demon Customers）一书。] 塞尔登的理念正是安德森一直探求的。2002 年末，他开始向百思买高层宣扬中心论。

简而言之，中心论的原理如下: 挑选出那些让你获取大多数利润的顾客，认真加以细分，然后重新调整零售商店的经营，并且让员工以这些受欢迎的顾客为目标，为之提供产品和服务，从而鼓励他们不断光顾和消费。截至 2003 年夏季，百思买已在数十家商店试行了这一概念。

为了了解中心论的实践情况，我们向大家介绍几位朋友，他们是巴里（Barry）、吉尔（Jill）、巴兹（Buzz）、雷（Ray），以及我们称作斯托弗朗特（Storefront）的一位先生。他们是百思买渴望能够带来利润的天使集团的原型: 巴里代表了富有的技术爱好者，吉尔代表生活在郊区、整日忙忙碌碌的母亲，巴兹代表了对新奇产品爱不释手的年轻人，雷则是对价格很敏感的居家男子，而斯托弗朗特先生拥有一家小型公司。百思买对其他细分市场也感兴趣，如年轻的单身女性 [凯丽（Carrie）]、空巢人士 [海伦（Helen）和查理（Charlie）夫妇] 等，但是公司的转型主要针对前 5 类核心顾客。

百思买的研究人员认真梳理大量数据，分析销售量和人口分布情况，然后决定是否应该让某个特定的店铺迎合雷或巴兹的需要。公司的 300 家商店中，有 40% 以巴里顾客群为目标重新进行了调整，在这些商店中，你会发现专门的家庭影院系统部门和专业的推销员，以及移动电子产品专家。针对吉尔顾客群的商店则安排了个人购物助理，他们知道如何指导操持家务的顾客挑选出适合其家庭的数码相机。针对巴兹顾客群的商店摆满了形形色色的游戏机。商店的目标顾客可以不只一类。例如，针对吉尔和巴里顾客群的商店通常在一起。此外，还有少数百思买是同时以这 5 类顾客为目标的，如位于达拉斯郊区 Frisco 的百思买零售店。

让一家商店“中心化”意味著大笔投资，仅一个典型的针对巴里顾客群的部门，就需要在灯光和固定装置上投资 60 万美元。百思买还要出资培训员工，教他们掌握投资资本回报等财务指标，这样员工就能自行衡量商品陈列的效果如何。（最近的一个例子是，针对巴兹顾客群的商店专门开辟了一个区域，供孩子们试玩跳舞毯，这是一种靠双脚激活的游戏设备。）专业推销员如个人购物助理、家庭影院专家，还需进行为期数周的进一步培训。一旦中心论产生效果，其回报方式是令人意想不到的。20 岁的里根•杜伯斯（Reagan Dobbs）身材修长，留著一撇山羊胡，他是得克萨斯州 Grapevine 市百思买零售店的销售员，这家零售店在达拉斯 / 沃思堡机场的航线上。去年 7 月，这家零售店重新做了装修（它是一家以吉尔和巴里顾客群为目标的商店），杜伯斯在两期周末培训班上学习了中心论原理。

杜伯斯没用多久就发现，他的商店至少忽略了一种顾客需求。在达拉斯的城市带，大型教会活动非常热门，然而百思买的现代基督教音乐产品的种类却极少。于是，杜伯斯走访教堂，了解这些虔诚的教徒喜欢哪些乐队，最后他递交了一份报告，建议公司增加基督教摇滚和基督教民乐的种类。杜伯斯的老板让他直接把报告提交总部。自去年 11 月起，Grapevine 商店的现代基督教音乐的销售额在该店的音乐产品销售总额中所占比例从 2% 增加到了 6%，而且该地区所有的百思买零售店均采纳了这一方法。重要的是，向杜伯斯这样的员工放权的做法已经使百思买的员工跳槽率从去年的 81% 下降到了如今的 69%。

然而，这一切丝毫没有降低公司中心化转型改革的风险。百思买公司第一批实行市场细分的几十家商店取得了优异的成绩，它们的同店销售额增长率是普通零售店的 3 倍。受此鼓舞，百思买在截至去年 11 月 30 日的第三季度加大了转型改革的力度。仅在这 3 个月里，百思买就在 154 家商店中推广了中心化改革，这个数字是上一次的 3 倍。“大家都觉得我们不可能出错。”安德森说。

事实证明，这种想法只是一种愿望。在转型初期，百思买细致地完成了基础性工作；随后不断加以完善，从而使产品和员工能够正确融合。投资刚一产生回报，安德森及其高管们就认为，以后只需一声令下，商店就能实现中心化。“去年秋季，我们发给商店的运营手册就有 4 英寸厚。”他沮丧地说。百思买执行副总裁约翰•沃尔登（John Walden）是安德森指派的顾客中心化改革的负责人，他补充说: “我们的部署让人摸不著头脑。”同前几个季度销售额飙升的情况不同，翻新后的商店的同店销售额增幅仅比全公司的平均水平略高一些（前者为 5.4%，后者为 3.3%）。

去年 12 月 13 日，当安德森面对华尔街的分析人士时，他试图解释在转型改革过程中所遇到挫折是合理的，但是他的辩解缺乏说服力。分析人士并不买账，当天百思买的市值几乎缩水了 30 亿美元。“这可不是我的职业生涯中最精彩的部分。”安德森说。乏善可陈的经营业绩迫使他冻结了于第四季度开始的转型计划。（今年 3 月已恢复实施。）

一些分析人士还指责说，百思买的注意力被太多的项目给分散了。首当其冲的就是迅猛发展的 Geek Squad 公司。作为抵御沃尔玛等竞争对手的堡垒，这家公司帮助消费者保护计算机免受病毒侵害，帮助他们创建无线家庭网络，并从中获利。公司的电脑高手可以上门服务，也可以在百思买的零售店里服务，或提供电话或网上服务。去年，美国市场对纯平电视机的需求出现了爆炸式增长，要求上门安装服务的顾客也因此大幅增加。百思买只得招兵买马。去年，公司新聘技术人员约 1 万人，如今，“奇客小分队”（Geek Squad）成了“奇客大军”（Geek Swarm），公司员工总数超过了 1.2 万人。Piper Jaffray 公司分析师米歇尔凯泽（Mitchell Kaiser）说，2007 财年（始于今年 2 月 26 日），Geek Squad 公司不过 10 亿美元的销售额，却要实现 2.8 亿美元的经营利润。

“我喜欢百思买推行的所有措施，但它们未必都能奏效。”摩根士丹利公司（Morgan Stanley）分析师格雷格•梅利奇（Greg Melich）说。以零售投资者霍华德•达维多维茨（Howard Davidowitz）为代表的一些人担心，安德森的革命是一座遥不可及的桥梁: “如果它们不实施中心论，我会对它们有信心。”但是，目前百思买美国零售商店中有 40% 以中心化为原则（两年内将推广至所有商店），并且以此为决策基础（公司总部为每个细分市场都设了财务经理），从中可以看出，百思买对于这次转型已经下定了决心。“我们绝不会退缩。”舒尔泽说。

公司对这次赌博信心百倍的原因之一是其资产负债表的表现，它是零售行业中最好一家。另外，公司还有超过 30 亿美元的专项资金。“这家公司很有钱。”瑞士信贷第一波士顿银行（CSFB）分析师加里•巴尔特（Gary Balter）说。这不仅使安德森有能力为中心化改革和 Geek Squad 公司投以巨资，而且还能让公司轻松地消化第三季度的冲击。此外，安德森喜欢冒险。还记得百思买在 1989 年推行的充满争议的员工聘用改革吗？目前担任百思买首席运营官的布莱恩•邓恩（Brian Dunn）那时还只是一名店堂经理，他回忆了当时请求安德森放弃这一计划的情形，他很清楚，主要的供货商将撤走它们的商品。“不要只考虑 5 年后的情况，要想想 15 年后的发展。”安德森对邓恩说。当然，安德森是正确的，而且此举加速了百思买的增长。这次的赌注远高于从前，但激进的创新仍然是安德森希望继续处身零售精英行列的最佳赌注。

译者: 萧艾