“东软不想定太高的目标，只想成为受客户尊敬的企业。” ──刘积仁

    作者: 李全伟

    每当东软集团董事长兼总裁刘积仁跟客人会晤时，他经常听到对方说: “原来你们在沈阳啊。”这句话看似随口而出，却透露出人们一个普遍的看法: 在重工业企业云集的东北，怎么还会存在一家高科技的软件企业？况且，这家企业是中国本土企业中最大的软件服务公司，2005 年入选全球 IT 服务外包 100 强，并名列中国服务外包第一名。赛迪顾问最新发布的“2005~2006 年中国软件外包服务市场研究年度报告”显示，2005 年东软外包收入 6,270 万美元，占中国软件外包市场份额的 6.8%。从主营业务收入和员工人数上看，东软集团也位于国内软件企业的前列，2005 年主营收入 28 亿元，员工人数超过 8,000 人。

    听多了，“刘老师”（刘积仁身兼东北大学副校长，东软员工都叫他刘老师）便经常思考一个问题: 东软成立 15 年来（这 15 年差不多也是中国软件企业的初生期），与东软并存的数以千计的软件公司大部分都已经“牺牲”了，而东软却能从一个只有 3 个人、3 台电脑、3 万元资金起步的小公司发展到今天的规模。况且，它是在东北这块信息技术不够发达的地域长大的。原因何在呢？

    究竟是由于大学的背景，还是由于人力成本的优势？在刘老师看来，这些都不是主要原因。也有人认为，东软的成功是机会主义的胜利。对此，刘积仁并不否认，因为在创业时必须先找机会生存，但这种机会主义是“有远见、有目标的机会主义”。刘积仁感到，东软生存与发展的关键因素，是不断发展公司的员工和领导力，不断创造公司在技术、产品和服务方面的核心竞争力，不断提高客户的满意度，并能够为投资者带来收益。东软的成功，不仅在于明白了这些道理，而且说明了它如何在执行的环节上保证这些关键因素的可靠实现。“企业的这种成功模式，跟在什么地域没有太大的关系，”刘积仁说。

    1991 年创业时，东软遇到的第一个问题就是在国内找不到合适的项目。这也是为什么东软一开始就从日本企业拿项目的原因。当初，软件企业有两个发展方向。一是做微软式“创造需求”的企业；二是定制服务，即市场需要什么就做什么。像当时所有的中国软件企业一样，东软也有远大理想，要打破国外垄断，做世界最优秀的软件企业。但是，无论从资本、品牌还是所处的环境看，它们并不具备拷贝任何一个成功企业的条件。于是，东软开始选择了以做软件产品为方向，并选择为日本企业做外包作为公司业务的开端，这完全符合市场的需求。

    东软成立时，就跟日本阿尔派株式会社建立了联系，承接他们的定单。这让东软这个新生儿找到了活命的粮食。后来，东软与阿尔派的合作仍然在延续。在大连软件园，双方共同的研发团队成为全球优秀的队伍之一，也使得中国阿尔派成为汽车音响导航等领域的领头羊。

    在东软 6,270 万美元的外包年营业额中，与东芝的合作就占了 30%。到目前，东芝和东软的合作已经有了 10 年时间，用东芝解决方案株式会社社长川茂司的话说，双方已经结成了互不可分的伙伴关系。川茂司告诉《财富》（中文版），东芝解决方案株式会社 2005 年销售额是 211 亿元，其中外包业务 22 亿元，大约 10% 包给中国，而东软就占了其中的 99%。川茂司说，选择与东软合作，是感到他们的员工做事比较认真，最重要的是已经建立了信任关系。最初的合作是从信任刘老师开始的，相信刘积仁的人品，随著信任关系越来越增加，合作的规模也随之扩大。

    正是有了与阿尔派和东芝的合作，东软陆续与 NEC、日立、索尼以及欧美客户进行合作。特别是欧美外包业务已经占到了 10% 左右，合作对象包括诺基亚、飞利浦、SAP、英特尔、摩托罗拉、EMC、SUN 等公司。

    在中国，做软件外包的企业经常遇到两种非议。许多人认为，外包是产业的下游，而一个企业应该选择上游产业来定位。这种思想当然没错，但关键是，只有十几年历史的中国软件企业能否承受得了这种理想。想成为微软那样的企业，往往欲速不达。刘积仁说，“我在想，如果哪天做微软那样的软件产品还可以出名的话，那一定是上帝给了一个指点。”东软清楚自己能干什么、不能干什么。从最开始以国际市场为目标，到向国内解决方案领域的大规模投入，以及创造软件与制造业的结合和与教育的结合，都表现出了东软以生存为基本特征的定位。

    第二种非议是: 为什么中国软件外包企业老是到日本找项目？东软软件股份公司总裁王勇峰说，日本软件外包业务量超过上百亿美元，一个名古屋市的软件业务量可能比许多国家的软件产值都大，如果中国真能拿到日本 5% 到 10% 份额的话，那么现在中国的软件外包就会增加几倍甚至十几倍。

    正是在跟日本企业合作的过程中，东软奠定了以软件技术为核心的竞争力，拥有了国内最大的一支软件队伍，其下属的东软股份还在国内同行中率先通过了全球最高级别的认证──CMMI 5（集成的能力成熟度模型）评估，在质量管理方面达到了世界最高水平。

    东软在软件能力方面的优势，也使其顺理成章地成为国内解决方案的领先企业。目前，东软已经在电信、电力、企业、社保、交通等多个领域占有了较大的市场份额。也许，在你使用的汽车、手机、DVD、电视机、钢琴等产品里面，就有东软的产品。

    大家都知道，做微软那样的软件产品最赚钱。东软虽然不能做软件产品，但仍然走一种以软件赚钱的路。这就是跟制造业的结合。东软医疗和防火墙产品就是两个典型。软件一般放在光盘上，但东软把它们放在 CT 机、放在硬件里，做成产品进行销售，因为里面的软件可以进行拷贝，跟微软那样的纯软件产品公司有异曲同工之效。

    对于 CT 机，全球市场被美国、德国、日本的少数几个厂家所垄断。自东软 1998 年推出 CT 机后，这种垄断局面被打破，东软 CT 机销量已经超过 800 台，不仅挤入国内市场的前三名，并且已经出口到美国、意大利、巴西、印度、伊朗、土耳其等 30 多个国家和地区。由于东软 CT 机在技术和价格方面的优势，已经迫使有的日本公司退出了中国市场。

    东软医疗系统公司总裁郑全录教授告诉《财富》（中文版），东软 CT 机能够跟 GE、西门子并列，根源是以自主知识产权、自主创新打造核心竞争力。在五六年中，东软的 CT 机获得 160 多个专利，保证了在出口过程中不会遇到知识产权的制约。郑全录说，东软 CT 机最大的特点，就是首创了基于 PC、Windows 的通用计算机平台的 CT 机，以软带硬，得到了竞争优势。以前的 CT 机使用专用计算机系统，维修费用相当高。两年前，沈阳一家医院的进口 CT 机，600 兆硬盘坏了，因为是专用硬盘，花费了 12 万元，而东软的产品，硬盘坏了，找一个电脑市场就可以买到配件，花费不过一两千元甚至更低。刚上市时，东软 CT 机价格要比那些国际品牌低 25% 到 30%，随著品牌知名度的提高，现在只比美国品牌低 5%，但比日本公司的产品要贵。更重要的是，因为有了东软的 CT 机，其他厂家不得不压低售价，以获得竞争优势。

    如果说，东软在外包、解决方案和医疗方面的发展是抓住了机会，那么在教育培训市场的渗入也是出于机会的诱惑。前几年，国内兴起了建立软件园的热潮，各地政府大力支持发展信息技术。东软自然而然地顺势而为，在中国北部、南部和西部建立了自己的教育培训基地。如今，东软在大连、南海和成都三地建立的东软信息学院，2005 年共招新生 7,000 多人，在校学生超过 2 万人。大连学院更是成为“万人 IT 学府”，是中国最大的专门培养 IT 人才的高等学府。

    建立信息学院时，在拿地到贷款等方面，东软无疑获得了当地政府的大力支持。比如，东软在对成都青城山软件产业基地投资时，初步规划投入 3.6 亿元，当地相关政府机构给予很大的支持，不仅兄银行提供 1.8 亿元贷款，还由政府给予 5 年贴息支持。东软集团副总裁厉军感到，企业获得政府支持并不难，也不是由于跟政府有什么特别的关系。企业要跟政府的想法合拍，而政府对企业的支持也要看这个企业值不值得支持。如果企业有好的行业前景、领导团队和成长性，企业的投资对当地经济的发展、人民的就业有帮助，政府的支持是肯定的。

    作为民办大学，东软的信息学院虽然学费不菲，有的专业每年达到 1 万多元，但东软并没有把它当成新利润增长点，所收的学费跟投入比起来不成比例。东软大连信息学院党委副书记任昊认为，学院最大的作用就是培养中国软件行业最急需的实用人才。其实，从实际效果看，建立软件学院，也为东软强化了自身形象和品牌，在与国际知名企业建立合作关系方面起了重要作用。如今，东软信息学院就在为东软的客户和合作对象提供各种技术人才。

    东软在发展中也面对过太多的机会。当初，在保健品红火时，曾有人建议东软投资相关业务；在房地产火热时，也有人劝东软投资房地产，但东软都不为所动。在东软的业务链中，看似比较分散，其实有一条主线，就是以软件技术为核心，各种业务都围绕软件业务而发展。

    刘积仁感到，作为一家服务型公司，企业的规模还是太小。进一步扩大企业规模，已经成了东软的当务之急。对于今后东软的发展目标，刘积仁表示，东软不想定太高的目标；如果说有目标的话，就是成为最受客户尊敬的企业，让客户觉得是一个好的合作伙伴。