作者: 黄翔

    在 商业世界中，如果你同意“小即美”的观点，那么生产豪华跑车的保时捷公司（Porsche AG）就是一个完美的案例。2005 年度，保时捷的全球销量不足 9 万辆，但实现利润 6 亿欧元，而年产 500 万辆的大众汽车集团的利润也只有 7 亿。去年 9 月，保时捷宣布斥资将持有的大众汽车股份从 5% 提升至 20%，显示了这家独立汽车厂商的实力。

    众所周知，90 年代初保时捷曾一度陷于绝境，但在新管理层的努力下，它在工厂管理、技术研发和营销等多个方面实现了彻底的转变，并最终依靠车型开发上的突破走上了复兴之路。近几年来，保时捷更是在世界范围内实行扩张，成了一家全球性的汽车厂商。这场复兴背后的一个重要人物就是保时捷公司执行副主席黎德瀚（Hans Riedel）。现年 58 岁的黎德瀚 1994 年加盟保时捷，此前曾担任 BMW 公司的营销总监，目前是保时捷销售和营销的最高负责人。近日，黎德瀚在上海接受了《财富》（中文版）记者黄翔的采访。

    《财富》（中文版）问: 近十年来，不少欧美的汽车厂商一直在走下坡路，而保时捷却如日中天。你认为其中最根本的原因是什么？

    黎德瀚答: 保时捷近十年的成功可以归因为多种因素，但公司之所以重新与国际市场实现了接轨，找回了失去的客户，我认为首先是因为我们现在的产品线是由市场驱动的，而以往则是由工程师驱动的。第二点是在制造方面进行了改进，现在保时捷也已经成为一家有效率和盈利能力的制造商。第三是开始建立全球性的渠道。我们现在有 620 多个经销商，分布在 100 多个市场，是一个真正的全球性的汽车厂商。第四点，也是最重要的一点，就是我们维护了保时捷品牌的价值。这个品牌是公司最大的资产，而我们在上述变革中很好地保护了它的价值。

    问: 在这一复兴的过程中，作为营销和销售的最高负责人，你是否采用过什么特殊的营销方式？

    答: 首先，我坚信任何奢侈品品牌营销都不能靠“以量取胜”，只能采取以价值为导向的策略，这就要求我们保持供需平衡，绝不能出现供过于求的状况，否则就会大大损伤奢侈品品牌的价值。第二，一个奢侈品品牌必须具备某种“传统感”和“身份感”，它要将某种独特价值的“遗产”不断传递给消费者。对保时捷而言，这就是车赛。保时捷车队是世界上最成功的车队，先后获得过 2,300 多个冠军，这也是我们营销策略的一个出发点。第三，由于我们在全球范围的客户都是一个独特的群体，即“社会中有影响的人物”（movers and shakers of society），所以我们在世界各地的形象也必须是一致的，这就要求我们采取高度集中性的品牌管理战略。概括起来说，营销保时捷的中心任务，就是不断增加品牌的吸引力，突出其独特和尊贵的价值。当然，同时我们在营销时需要小心，不要太张扬，不要过分让人嫉妒，以免不被社会价值观所接受。所以说，我们的确采用了特殊的营销方式，即实行全球统一和整合的营销策略，而不是强调本地特色。

    问: 这和你当年负责 BMW 公司营销工作时相比，有什么不同？

    答: 最主要的差别在于保时捷是一家相对小的公司，更有利于实行一体化的战略。无论是定价、产品，还是渠道，都是如此。

    问: 保时捷最突出的成果是成功进军 SUV 市场。对于顶级跑车品牌而言，这个决策的风险不言而喻。你当时是怎么看待这个决策的？

    答: 我们当时实在是别无选择。在汽车行业，要想存活就必须成长，而全球跑车市场的需求趋于饱和，稳定在每年 50 万辆左右，不大可能有急速增长。同时，保时捷如果想继续保持自己独立厂商地位的话，也必须长大。所以，接下来的选择就是如何确定能与保时捷品牌匹配、同时又有潜力的细分市场。众所周知，SUV 在世界各地都是增长最快的市场。而且，SUV 不仅与实用价值有关，也与运动性有关。我们的 SUV 将使用跑车技术。这样一来，我们的核心定位就很清楚了，即“SUV 中的保时捷”。同时，进入 SUV，也使得我们的产品线更加丰满，呈三足鼎立之势: 局的 911，入门级的 BOXSTER 以及 SUV 卡宴。所以也可以说，我们的 SUV 是“保时捷第三代”。事实证明，这一决策是正确的。

    问: 那么对你而言，卖 SUV 和卖一辆跑车有什么不同？

    答: 差不多。事实上，我面对的是同样的群体，只不过他们是身处不同的人生阶段。购买保时捷跑车的人，往往是那些孩子已经去上大学，或者已经工作的那批精英人士，而卡宴针对的是“婴儿潮”一代，他们处于职业的上升期，他们可能还买不起跑车，但喜欢有驾驶跑车的感觉，同时也能用这辆车来接送孩子。总之，他们追求的是同样的生活方式。

    问: 这是否意味著购买保时捷跑车的人不会也买卡宴？而在很多情况下，SUV 往往是一个人或是家庭的第二辆车。

    答: 也不是。不少购买 911 的客户也买了卡宴。事实上，最理想的状况正是一个保时捷的车主拥有不止一辆保时捷。

    问: 归根到底，你认为顾客选择保时捷，理性还是感性的成分哪一个居多？

    答: 任何奢侈品都不是必需品，所以理性往往要退居二线。买保时捷的人不仅是为了购买驾驶卓越跑车的乐趣，更是为了实现他们自己的一个梦想。他们在还没有了解马力、性能等数据的时候，就已经喜欢保时捷，这就是情感的因素起了决定性的作用。事实上，90% 的人选择保时捷，是因为喜欢它的设计、外观这类东西，而不是技术特性。当然，你需要技术来支撑，你不可能把一个泡沫卖出去。

    问: 在汽车行业成功，需要核心竞争力吗？如果需要的话，保时捷的核心竞争力是什么？

    答: 保时捷的核心竞争力是无可比拟的技术优势。我们的发动机和刹车都是最好的，我们的操控感和设计也是一流的。从营销的角度，我们就是要让顾客能够拥有这种终极的体验。

    问: 是的。高性能的跑车总让人联想到技术，那么技术与市场哪个更重要？

    答: 这二者之间并没有矛盾。保时捷恐怕是全球以市场为导向最彻底的汽车厂商。我们选择车型，最初的工作都是从市场调查开始，以了解市场的需求。但正如我刚才所言，技术实力是保时捷的核心竞争力，我们的每一款车都有竞争对手无法实现的技术优势，这有助于提升我们的品牌形象和定价能力。归根到底，一种奢侈品不能没有技术含量。

    问: 那么，保时捷的价格策略是什么？该如何为一种奢侈品定价？总不会是越贵越好吧。

    答: 我想，高价格总是与一个产品的尊贵和专有价值相联系。其次，要在顾客可接受的范围内争取最高的定价。我们不会漫天要价，但我们宁可少卖几辆车，也不会考虑削价卖车。保时捷是一家价值驱动型的公司，不追求“以量取胜”。

    问: 这是不是意味著这么多年来保时捷的价格没有发生过大的变化？

    答: 是的。我们的产品的价格从来没有下调过。

    问: 请你谈谈去年保时捷在中国的业绩？

    答: 保时捷在中国的增长近乎是爆发式的。2005 年，我们在中国大陆交付了 857 辆车，超过了港澳地区的 558 辆，也创下了新的销售记录。而 2004 年的销售量只有 386 辆。2006 年我们的计划是在中国销售 1,850 辆保时捷车。此外，经销商的数量也将从现在的 16 家增加到 22 家。虽然保时捷在中国的销售只占全球销售的 2%，但我们有信心将两位数的增长速度保持到 2010 年。

    问: 与欧美市场相比，中国市场有没有特殊的地方？

    答: 我以往在宝马公司的经验告诉我，中国的消费者喜欢大一点的车，喜欢那种由司机驾驶的大号车。此外，中国还没有形成一个跑车市场，这也正是我们要改变的。目前，在中国销售的保时捷车中，卡宴占了 80%，跑车只占 20%，而欧美的比例大约是各占一半，这恐怕是最大的差别。当然，目前这样的状况也很不错，卡宴本身就是我们用来开拓新市场的产品，符合我们的业务模式。最重要的是，作为成功者的标志，保时捷的品牌已局到了中国市场的承认。

    问: 保时捷已经来到中国多年，这期间市场和营销策略发生过大的调整吗？

    答: 没有。唯一的变化是过去保时捷曾经与多家分销商合作，但后来发现这样的模式并不适合公司的发展。于是，从 2002 年起，香港的捷成公司成为保时捷在大中国地区独家授权的经销商。捷成公司早在 1956 年就开始与保时捷合作，他们非常理解保时捷的文化，能够很好地与我们共同制定和执行策略，所以双方的合作一直很成功。