斯金格的伟大使命 - 财富中文网

去年 7 月的一天，在箱根这个以旖旎湖光及富士山秀丽山色而闻名的日本著名旅游胜地，两名男子脱光衣裳潜入了一处温泉。其中肤色苍白、满头卷发的是威尔士裔美国人，今年 63 岁，身高 1 米 9，有些发胖。另外一位身材矮小、黑发有些谢顶的是位日本工程师，他今年 58 岁。这两个人过去很少见面，但他们却需要在短时间内了解对方，于是他们安排在乡下共度周末。两人一起在树林中散步，一起划船，并且一起参加了一场钢琴音乐会。一份艰巨的工作正等著他们。任务是彻底整顿电子巨擘索尼公司（Sony），这家曾经象征著战后日本东山再起的公司，现在却身陷困境。

从那以后，霍华德•斯金格（Howard Stringer）爵士和中钵良治（Ryoji Chubachi）博士这对看似不可能的搭档，立刻开始著手从根本上解决索尼的问题，即削减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。索尼从东京的战争废墟中崛起，它用随身听、特丽珑电视（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戏机取悦了世界各地的消费者。如今，这家公司需要一剂猛药提提神。近三年来，索尼公司的核心业务──电子产品业务一直处于亏损状态。它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼一度以创新闻名遐迩，如今却成了数字化世界中的模拟公司。

于是，索尼发现自己四处受敌，微软（Microsoft）、三星（Samsung）、苹果（Apple）、夏普（Sharp）、诺基亚（Nokia）、佳能（Canon）、戴尔（Dell）等诸多竞争对手形成了合围之势。索尼公司现任 CEO 斯金格爵士以及现任总裁中钵良治博士正殚精竭虑，为这家业务范围广泛的公司注入昂扬斗志。长期以来，这家公司表现得过于和善了。“我们知道，索尼是一家亲民、公正、充满智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始时对公司 1,000 名高管说。“但它是不是一家强硬的公司呢？现在该是我们找出答案的时候了。”

这是关于一位充满个人魅力的威尔士人的故事。此人准备重塑一种有深厚根基的外国公司文化，并且为之注入全新的团队意识。由于斯金格上任仅一年，因此这个故事还没有结束，但这并不意味著我们无法从中汲取经验。

斯金格和中钵良治的整顿从削减开支入手。这家公司有一个永远保留各种高级经理和各项业务的传统。他们把备受宠爱的爱波（Aibo）机器狗宠物束之高阁；停止了 Qualia 系列高端电子产品的生产，其中包括售价 4,000 美元的数码相机和售价 1.3 万美元的 70 英寸电视机; 裁减了 5,700 个工作岗位，关闭了 9 家工厂，而其中一家就位于南威尔士。（为此，当斯金格返回家乡时，受到了一些抨击。）他们出售了价值 7.05 亿美元的资产。你很可能还不知道，索尼公司拥有 1,220 家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅（Maxim's de Paris）在日本的 18 家分店。现在，索尼公司将它们全部剥离。同样被清理出去的还有一批 60 岁至 80 岁的工薪族，这批高管退休后，被授予了“顾问”头衔，这一传统是由索尼公司创始人设立的。“这一举措极具象征意义，”被称为“迪克”的小宫山英树（Hideki Komiyama）说。他是索尼公司高级经理，同时也是斯金格的铁杆同盟。上述 45 名顾问过去每人都配有秘书、专车和司机。最糟糕的是，他们还有能力干扰决策，并且在实干者面前放马后炮。如今，不会再出现这种情况了。

这种削减成本的方式向来让人不快，但做起来不是那么难。如今牵扯斯金格精力最多的是一项更艰巨、更重要的工作: 把索尼从一家生产独立产品的传统制造商转型为设备以及软件、服务、内容等方面的数字时代的灵巧发明家。斯金格说: “菜单已经取代了按钮。”简而言之，正因为这样，与苹果公司的 iPod 相比，索尼的随身听看起来像是上世纪 70 年代的老古董。iPod 将硬件、音乐和互联网平台天衣无缝地融为一体。

我们仍然很难相信，索尼这么快就失去了在掌上音乐播放器领域的主导地位。毕竟，它不仅发明了随身听，同时还拥有全球第二大音乐公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收购音乐和电影公司的根本原因，就是要为其设备提供内容支持。索尼公司忽视了软件的成分。斯金格承认，“软件是连接内容与硬件的桥梁，而这正是我们所不具备的。”他在纽约和东京与《财富》杂志记者进行了一系列坦诚的对话。即使现在，索尼在日本销售的数字音乐播放器仍然只是徒具时尚的造型设计，用起来非常繁复。为此，公司只得决定不向美国出口这款产品。

索尼要想维新，就必须进行一次彻底的企业文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司内部顽固坚持独立性的各个部门之间的壁垒，从而方便人员和产品的交流。他需要推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度，让年轻人获得更多机遇（目前索尼公司的员工总数约为 15.8 万人）。他需要让产品设计师更关注客户。他还需要让整个公司关注股东价值。“在日本公司，和谐比盈利更重要，”斯金格说。“在过去五六年里，董事会会议上可以只字不谈股价问题。”

这次改革不会很快结束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格读了一本杰克韦尔奇（Jack Welch）写的关于如何在上世纪 80 年代重振通用电气（GE）的书，以及郭士纳（Louis Gerstner）关于如何在 90 年代复兴 IBM 的书。（他还阅读了关于知名公司 AT&T 如何衰落的书。）斯金格对郭士纳的书大为折服，于是他飞往佛罗里达请郭士纳出山。“我把｀IBM＇全部勾掉，换上｀索尼＇，这本书读起来依然很棒，”斯金格对郭士纳说。“你得帮帮我。”

从那以后，郭士纳成了斯金格的导师，鼓励他大胆行动。当索尼的 Bravia 系列液晶电视于去年秋季成为市场主流产品时，斯金格欢欣鼓舞。在平板电视机市场上，索尼公司一向反应迟缓。“所有对手都超越了我们，”斯金格说。“这个品牌受到了极大青睐，尤其是在美国市场，大家几乎迫不及待地要看看索尼接下来会推出什么产品。”郭士纳对此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功来得太过容易，那它只会使得索尼的转型工作变得更加艰难。“索尼的问题不是短期的业务问题，”郭士纳对《财富》杂志记者说。“正如我在 IBM 所认识到的，企业文化是最根本、最难解决的问题。”

正当斯金格整饬索尼的步伐逐渐深入的时候，另一个难题出现了。一个最初让他感到陌生的地方，开始勾起他对老哥伦比亚广播公司（CBS）的回忆。斯金格 1965 年进入 CBS，当时公司仍由创始人威廉•佩利（William S. Paley）经营。斯金格发现，索尼公司的企业文化中有许多值得赞赏的地方。“诚信至关重要，”他说。“质量至关重要。”大家都感到自豪，对公司忠心耿耿，而且认为自己的工作非常重要。目前，支撑索尼的仍然是 60 年前公司联合创始人之一井深大（Masaru Ibuka）在成立计划书中确立的价值观。“公司成立的宗旨是: 创造理想的工作环境，自由、活跃、快乐……在此，我们必须把利润动机摆在第二位……我们的服务承诺应该全心全意……”斯金格并不想让别人把自己当作将索尼带入弱肉强食、适者生存境地的 CEO 来回忆。

“你必须找到办法，把日本公司令人钦佩的价值观与迫使它们发生转变的竞争压力结合在一起，”斯金格爵士解释道。“如何管理、组织这种妥协，至关重要。我每天都会有这样的感受。我不能完全按照美国人的方法行事，上任之后把这个还带著洗澡水的婴儿扔将出去。事实上，我也不愿意这么做。”

为什么选择霍华德•斯金格？他不会说日语，不是工程师。直到最近，他对电子产品几乎仍然一无所知，对软件就知之更少了。他的大部分职业生涯在新闻和娱乐业度过，而且他对于技术世界的第一次探险是以失败而告终的。

在日本幸田市一家便携式摄像机和照相机生产厂的员工大会上，索尼公司的一名员工向斯金格提出了这个问题，不过他问得很有礼貌，大家在索尼公司做任何事都彬彬有礼。

“我并未要求这个职位，”斯金格回答说。“我从没想到能获得这份工作。但是，我觉得这是一家非凡的公司，而且它应该取得成功。在这个公司里，有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”

“我觉得我无法回答这个问题，但我知道你们能，”他继续说道。“因此，我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围，让你们竭尽全力地工作。”

事实上，索尼不再需要新的工程师。它要的是领袖。多年以来，没有人真正管理过公司。上一任 CEO 出井伸之（Nobuyuki Idei）于 1999 年宣布了重组计划，并于 2003 年再次进行重组，但这些计划都不够大胆，因此不足以真正改变公司。

与此同时，索尼公司遭遇了两股潮流的打击。一个是商品化大潮。每当索尼公司发布一款新设备，中国市场几乎就会出现廉价的仿制品。走进零售巨擘 Bic Camera 位于东京市中心的一家商店，就能明显地看出这个问题: 8 层楼的电子产品大厦里堆满了从大屏幕电视机到可以播放视频的小巧手机在内的各种商品。索尼的价格通常较高。而不知名的品牌比比皆是。DVD 播放机的售价为 25 美元，比许多 DVD 碟片还便宜。

数字媒体的崛起，也让索尼公司猝不及防。公司生产 1,000 多种产品，包括电视机、数码相机、便携式摄像机、笔记本电脑、PlayStation 游戏机、掌上音乐播放器、录像机、DVD 播放机、立体声音响、录音机、收音机闹钟，甚至还有护理监视器。有些产品相互之间有联系，有些产品却毫无关联。有些产品使用一种名为记忆棒的专利数字存储设备，另有些产品用的却是通用存储设备。斯金格的首席副手、负责战略和并购工作的罗伯•威森塔尔（Rob Wiesenthal）说: “我家有 35 件索尼产品。我有 35 个充电器。这下你就明白问题所在了。”

斯金格的首要工作之一，就是拆除孤立索尼公司各个部门的筒仓（silo）。这是一项非常棘手的任务。一些筒仓由于长期以来一直游离于索尼总部的管理之外，已经取得了巨大成功，其中最著名的就是由久多良木健（Ken Kutaragi）领导的研发出了 PlayStation 游戏机的部门。其他一些部门不断开发竞争产品，结果造成资金的浪费；索尼公司有 3 个不同的部门在同时研发自己的数码音乐播放器。此外，斯金格关于筒仓的讨论，有时会因为翻译问题而走样，因为大多数日本人从未见过筒仓；有一个翻译把它译为“八爪罐”，意思是一旦你陷入其中，就永远也无法逃脱。最终，斯金格接受了员工内部刊物的一次采访，这份刊物的内容全都是有关筒仓以及斯金格在世界各地宣讲的主题──“统一的索尼”（Sony United）。“数字时代就是人与设备之间的交流，”他说，“这一点根本无法避免。”

数字时代对索尼公司并不仁慈。在截至 3 月 31 日的 2006 财年，索尼的营业额达到了 638 亿美元，而运营利润仅为 16 亿美元。索尼电子产品部门的营业额占公司营业总额的 64%，但它却亏损了 2.64 亿美元。尽管公司的音乐、游戏和电影部门都实现了盈利，但公司的运营利润却主要来自金融服务部门，包括一家保险公司和一家银行。按照计划，这些公司都将在未来几年内拆分出去。“依靠金融部门来支撑股价是很困难的，”野村证券（Nomura Securities）东京公司的分析师片山（E. Katayama，音）说。

自从斯金格和中钵良治 2005 年 6 月上任以来，索尼公司的股价已经上涨了约 28%。这在很大程度上体现了日本经济和股市的活跃，同期日经 225 指数上涨了 40%。而近 5 年来索尼的股价却下跌了 40%，这一事实更为发人深省。（这也许正是董事会从不谈论股价的原因。）如今，索尼的市值为 450 亿美元，远远落后于三星（980 亿美元）、苹果（540 亿美元）和松下（Matsushita，530 亿美元）。

去年春天，出井伸之领导下的索尼董事会希望彻底改变公司状况，于是找到了斯金格。斯金格爵士从 1997 年起管理索尼美国公司，他曾经对之实施过重组。他削减了 7 亿美元成本。更为重要的是，他说服索尼的娱乐、电子产品和游戏等部门齐心协力，共同发展。当索尼去年在美国市场推出 PlayStationPortable 的时候，公司在前 100 万个产品中附送索尼影视娱乐有限公司（Sony Pictures Entertainment）发行的电影《蜘蛛侠 2》（Spider-Man 2）的通用介质盘，目的就是要强调一个概念──这款游戏机同样可用于观看视频节目。只要有可能，斯金格就会鼓励采取交叉促销的方式（如置入性广告）。斯金格说，在即将上映的“邦德”影片《皇家赌场》（Casino Royale）中，特工 007“将携带大量索尼公司的产品，以至于他都快站不起来了”。

斯金格的性格与韦尔奇或郭士纳大相径庭，后两位 CEO 的对抗性比较强。“我希望我能威胁一次别人，”他说，“但这种情况不大可能发生。”他最得意的武器是他英国式的个人魅力和自嘲的幽默，以及看到别人取得成功时流露出的真挚的快乐。对付难缠的人，斯金格自有诀窍，如在《丹•拉瑟 CBS 晚间新闻》（CBS Evening News With Dan Rather）处于全盛时期时，他为制作该节目所做的一切，以及他游说大卫•莱特曼（David Letterman）离开全国广播公司（NBC）投奔 CBS 的所作所为。

斯金格出生于威尔士的加的夫，父亲是一名皇家空军军官。他在牛津大学获得了近代史学学士和硕士学位，1965 年移民美国，开始了探险生涯。他的收获超出了预期。斯金格先在 CBS 广播电台做了一段时间记者，随后便应征入伍，开赴越南。（在员工大会上，当索尼公司一位员工问起他的勋章时，他立刻回答说，他从未开过枪。“我有许多勋章，因为我就是管勋章的，”他开玩笑地说。实际上，他因为立功获得了美国陆军荣誉奖章。）回到 CBS 后，斯金格开始制作纪录片和新闻节目，他负责管理《CBS 新闻》，并最终接管了整个 CBS 广播集团。1995 年，斯金格离开 CBS，加盟一家新兴的电信公司 Tele-TV，他竭尽全力，希望把这个由 Bell Atlantic、NYNEX 和 Pacific Telesis 合资组建的形如散沙的公司转变为电视行业的重要力量，但他的努力却以失败告终。

两年后，斯金格接受了索尼美国公司提供的一份薪资很少的小职位。他的任务是协调各个部门，但却没有管理这些部门的实权。不过，他很快就接管了电影、音乐和电子产品部门。1999 年，英国女王伊丽莎白二世加封斯金格为爵士。在索尼电影公司拍摄的热门影片《达芬奇密码》（The Da Vinci Code）中饰男主角的汤姆•汉克斯（Tom Hanks）在一次宣传活动上告诉斯金格，他与另一位主角伊恩•麦凯伦（Ian McKellen）爵士的相识大概是在“你们的爵士俱乐部，当时你们都在，大家点了比萨饼，然后一起谈论女王陛下”。

与斯金格的任命一样，对中钵良治博士的任命也让人大吃一惊。中钵良治一直在他所说的“穷乡僻壤”默默无闻地辛勤工作，他监管著光盘、电池等零部件的生产。这次转型改革领导团队中的另一位重要高管中川丰（Yutaka Nakagawa，音），也是索尼高层领导队伍中的新人。“即使我以前见过他们，我也从来没和他们交谈过，”斯金格说。“对我来说，这非同寻常。”在接受《财富》杂志的采访中，中钵良治博士暗示，公司选中他和斯金格爵士，是因为他们对索尼的情况了如指掌，因此能够抓住问题的症结所在，但同时他们又可以以局外人的身份入主东京。“如果有人希望掀起一场大规模的改革或一场翻天覆地的运动，来自边远地区、远离公司核心的人物也许是最佳人选，”中钵良治说。

事实上，这二人的共同之处远比他们自己所知的要多。他们都曾获得过艾美奖（Emmy Awards）。（斯金格在 CBS 新闻部工作时获得了 31 个奖项；中钵良治因为研制出金属录像带而获得了艾美技术奖。）他们都喜欢古典音乐。两个人都热衷于棒球。在索尼公司的员工大会上，有人问斯金格是否崇拜纽约大都会棒球队（New York Mets）的前经理人鲍比•瓦伦丁（Bobby Valentine），此人曾带领千叶罗德海洋队（Chiba Lotte Marines）获得了该队 31 年来的第一个日本棒球冠军。身为扬基队球迷的斯金格可不会放过任何一个施教的机会，他以瓦伦丁的球员的口吻回答了这个问题: 索尼必须“学会变得强硬”，而且必须“释放年轻人的活力”。

让年轻人在索尼公司成为主角，是斯金格改革方案的关键之处。但这并不容易。长期以来，索尼员工要苦守很长时间才能做到高位。当斯金格提升一位高级经理时，此人竟然犹豫了，他说: “可我只有 48 岁。”对此，斯金格大吃一惊。“你在谷歌（Google）绝不可能听到这样的回答，”他说。

问题是，索尼公司“有许多 50 来岁的员工，他们并非不能胜任自己的工作，可他们是生活在数字世界中的模拟人物”，斯金格解释道。“我正想方设法解决这个问题。这可不是什么随随便便就能处理的问题。”他更愿意以自下而上，而不是自上而下的方式激发公司的活力。“我一直努力做的就是要激发一场内部革命，”他说。“我们必须找出办法，打破坚冰。”

斯金格和他传达的信息，在中层经理中的受欢迎程度远远超过了高级管理层。这并不奇怪。“统一的索尼就像一架飞机，”他说。“普通舱的人团结一心。商务舱的人正逐渐凝聚。我最大的难题在头等舱。”斯金格曾与索尼公司的一位著名工程师共进晚餐，此人告诉他，软件并不重要。

斯金格从西方带来了一批助手，他们与小宫山英树等公司内部的日本员工同心协力，推动改革。其中包括: 值得信任的交易人威森塔尔；法律总顾问尼科尔•塞利格曼（Nicole Seligman），她也是索尼公司为数不多的几位女性高层领导人之一；来自苹果公司的明星软件工程师蒂姆•萨弗（Tim Schaaff），他的任务是把索尼产品的外观和感受统一起来；讲一口流利日语的英国人安德鲁•豪斯（Andrew House），他是索尼公司有史以来第一位首席全球市场营销官。索尼公司的研究报告表明，这个品牌仍然是品质、诚信和可靠性的代名词，可一旦涉及创新和时尚，尤其是在数码爱好者中，索尼品牌的知名度便会大打折扣。

就数码爱好者而言，他们有些苛刻。技术研究机构国际数据公司（IDC）负责跟踪移动、计算和消费者市场的集团副总裁兰迪•朱斯托（Randy Giusto）说: “以前，索尼与苹果不分伯仲。它们都有一批忠实追随者。但是，近些年来索尼却黯然失色。他们拥有索尼电影、索尼电子产品和索尼游戏业务，但却无法把这些复杂的业务组合为一体。”

去年秋天，有人披露索尼与贝塔斯曼公司（Bertelsmann）各占一半股份的合资公司新力博德曼秘密地在 CD 唱片中添加了版权保护软件，该软件能够自动安装在用户的计算机上。这个软件使得计算机容易遭受黑客袭击，而且新力博德曼公司还可以通过软件跟踪用户的收听习惯。索尼公司的形象因此大受打击。今年 5 月，关于这个软件的一起共同诉讼案终于尘埃落定，但与此同时各技术网站却号召浏览者抵制所有的索尼产品。

索尼的电子产品部门也遭遇到了客户关系难题。“我们整个工程师队伍由才华横溢的优秀人才组成，但有时当他们全神贯注投入开发了不起的产品时，他们会无视客户的需要，”中钵良治说。过去，公司鼓励设计师和工程师不要听命于顾客，这样他们就能心无旁骛，自由地发明伟大的产品。但由此产生的后果是，公司推出了诸如索尼 DSC-T7 数码相机这样的产品，这款相机采用了先进技术，是世界上最薄的照相机。但顾客对此却并不在意。他们需要借助技术解决图像模糊的问题，并且在光线昏暗的情况下拍摄出清晰的照片。半年后，索尼研发出了 DSC-T9 数码相机，这款产品满足了上述需求。“它的销量爆涨，非常畅销，”中钵良治说。

斯金格和中钵良治还希望索尼关注“冠军产品”。已经有一些产品进入了该行列。Bravia 系列平板电视机好评如潮，索尼的 SXRD 背投电视机同样让人赞不绝口。近几个季度，索尼数码相机在美国市场的销量数一数二，它的便携式摄像机同样非常畅销。合资公司索尼爱立信（Sony Ericsson）主要生产拍照手机和音乐手机，去年该公司的出货量达到 5,100 万部。

一些新产品也让斯金格格外兴奋。索尼即将推出一种名为 Sony Reader 的电子图书，它能存储几十本图书、私人文档及互联网内容。与此前的电子图书不同，索尼这款产品的屏幕亮度极高，用户可以像浏览普通书籍一样直接在日光下阅读。索尼即将推出的另一款设备名叫 LocationFree，它能把家庭电视机或 DVD 播放机中的电视节目或电影传输至任何有互联网宽带连接的地方，用户可通过计算机屏幕或 PlayStationPortable 观看。

但索尼眼下的重中之重，是推出遵循蓝光格式的 DVD 播放机和 PlayStation 3 游戏机。“毫无疑问，对他们来说，今年的重头戏是 PS3 游戏机，”市场研究机构 NPD 集团电子产品行业分析师罗斯•鲁宾（Ross Rubin）说。“它不但是曾经为公司创造过巨额营业收入和利润的发动机，而且还将成为蓝光技术的特洛伊木马，从而产生深远影响。”蓝光技术的推出，将考验统一的索尼的实力，斯金格已经把索尼的电影、音乐、电子产品和游戏部门集合在一起，为蓝光技术提供坚强后盾。索尼公司和米高梅电影公司（MGM，索尼在去年收购了其中的部分股份）拥有好莱坞最丰富的彩色电影资料库，从而保证公司能够为蓝光光碟播放机提供大量高清晰内容。

5 月 24 日，斯金格在东京向 1,200 名索尼公司的高级经理介绍了自己上任第一年的工作以及未来的任务。“去年的工作是修旧利废，”他说。“今年我们将集中精力建设未来。”他谈到了蓝光技术和 PS3 游戏机。当然，也谈到了巴西、俄罗斯、印度和中国等新兴市场国家中存在的激发“强劲增长”的动力。他谈到了打破筒仓。同往常一样，他还谈了如何为有才华的员工提供机会。

但是，斯金格把“掌握软件”定为索尼公司的头等目标。他自豪地说，索尼的硬件产品天下无敌，公司的电影和音乐也一样。但是，这在网络时代还远远不够。“我们必须坦率地承认，我们的能力还不够强大。”他说，要想把索尼塑造成为世界级的软件公司，还得过上几年。“我们会成功的，”他总结说，“因为我们必须成功。”

对斯金格爵士来说，这是忙碌奔波的一年。他有 500 多个小时是在穿梭于纽约、洛杉矶和东京之间的飞行中度过的，他每个月在东京驻留 8 到 10 天。斯金格已经把他的革新运动带到了索尼公司的海外前沿，如柏林、上海、北京和孟买。他只是偶尔才会回到位于伦敦郊外小镇的家，与生活在那里的妻子及两个孩子团聚。“我很少看望自己的家人，”在与索尼员工的一次会面中，他不无感伤地说。“你们就是我的家人。”

自从在箱根温泉共度周末之后，斯金格和中钵良治已经走过了很长的一段道路，但他们最艰巨的任务还在后面。如果他们无法带领这家曾经辉煌一时的公司进入数字世界，那么索尼公司将彻底陷于水深火热之中。

索尼的经验

1. 打破筒仓。团队是鼓舞士气、塑造竞争意识的最佳办法，但他们需要相互协调，否则他们就存在重复劳动的危险。

2. 听顾客的，而不只是听工程师的。索尼的工程师是全世界最棒的，但他们却没有意识到，在数字时代，顾客需要的是使用方便的软件。

3. 把握成功。索尼的创始人希望营造理想的工作环境，而且公司的员工忠心耿耿、全心全意。但在市场环境下，成功意味著盈利。

译者: 钱志清