忘掉韦尔奇 - 财富中文网

即使是在今天，杰克•韦尔奇（Jack Welch）依然是媒体追逐的对象，尽管他已经从通用电气（General Electric）退休 5 年了。他仍然与达官显贵共进午餐，仍然是闲话栏目的谈资，仍然是具有超凡魅力的明星 CEO 的化身。他的著作必然是畅销书。他不仅仅是充满干劲的美国经理人的楷模，而且还是在上世纪 80 年代重振美国商业并且在此后 25 年里主宰全球经济的经商模式的代表。在这一点上，他堪称空前绝后。请试著找出一位没有受过他的教义影响的经理吧。人们津津乐道的“杰克法则”（Jack's Rules）如今俨然已是商界圣经，它是最基本的智慧，人们或可自由地加以诠释，但却绝不允许提出质疑。

然而，时过境迁，美国商界需要新的战术手册。美国的商业领袖正面临前所未有的艰巨挑战，可是他们的控制权和工作保障却大不如前。市场波动变幻莫测，对冲基金和私募股权投资者带来的压力让人窒息，中国和印度的竞争对手更是咄咄逼人，结果使得以往的规则开始过时。一场彻底反思塑造韦尔奇及其时代的基本假定的运动，开始席卷美国的高级经理层。强调市场份额真的应该被奉为圭臬吗？公司的短期股价以及推动股价的季度性每股盈利真是衡量 CEO 成功与否的最佳指标吗？取悦华尔街的管理方式究竟会对公司的长期竞争力产生怎样的负面影响？

毋庸置疑，杰克•韦尔奇对于上述问题给不出任何答案。前不久，当《财富》杂志记者遇见他时，他一如既往地信心满怀、直言不讳。“我为迎接变化做好了充分准备，”韦尔奇说。 “变化是件好事。”但他断言，根本没必要放弃他以及其他明星 CEO [如可口可乐公司（Coca-Cola）的郭思达（Roberto Goizueta）] 所采取的管理原则。韦尔奇声称，只要运用得当，他的法则永远有效。

对不起，杰克，我们对此并不买账。带领韦尔奇、郭思达以及其他人走向成功的实践经验，是为解决某家公司在某一历史时期的具体问题而产生的，而且它们奏效了。今天，没人会对膨胀的官僚主义能够扼杀一家企业这一说法产生疑问。没人会忘却股东，而且根本也不可能忘记。然而，这些威胁已经逐渐远去。它们为新的威胁所取代。我们现在所面临的风险是用老办法解决新问题。

很早以前，韦尔奇就主张，对于不好的业务（即不能在市场中数一数二的业务）应该予以重组、出售或关闭。韦尔奇在 1981 年发表的一次题为“在缓慢增长的经济中快速发展”的演讲中宣布，通用电气再也不会容忍低利润率、低增长率的部门。他在纽约的皮埃尔酒店（Pierre Hotel）对分析师说，通用电气“将成为拉动国民生产总值前进的火车头，而不是挂在最后的宿营车”。韦尔奇的这番讲话（当然也有其他一些事件），标志著股东价值运动的开始。而且，通用电气最终成了这场运动的明星。谁是韦尔奇的老板，这显而易见。他的成绩单就是股价。他的目标就是实现收益的持续增长。

韦尔奇近乎苛刻的效率战略，使通用电气取得了出色的成绩，公司股价随之大涨。很快，韦尔奇的话成了金科玉律，很多时候甚至走到了极端。当韦尔奇采用“六西格玛”时，这套系统开始在整个美国商界扩散。在他大谈如何做一家结构最精简、业绩最卓越、成本最低廉的公司之后，美国商界便举起了手中的利斧。韦尔奇主张给队员排序，然后淘汰弱者，于是人力资源部门便信奉起了达尔文的优胜劣汰理论。久而久之，股东价值理论有了自己的生命力。在学术界、咨询公司和投资者的欢呼雀跃声中，越来越多的公司开始效仿韦尔奇的做法，它们试图通过挑战历史甚至是挑战自身现状来实现持续增长，以取悦华尔街。会计欺诈、收购狂潮、公然偷窃，高级经理越走越远。“后来彻底成了｀能人炮制数字＇，”一位 CEO 说。“我们当时是怎么想的？”

哈佛商学院的拉凯什•库拉纳（Rakesh Khurana）说，这就是“旧规则”的遗风。成功创造股东价值，演变为操纵盈利，而后又演变为操纵季度盈利，以取悦华尔街。“这意味著缩减未来投资，”库拉纳说。“它彻底背离了构建起强大的资本主义并且让世界其他国家羡艳不已的原则: CEO 心甘情愿放弃分红，并且做出直到下一任甚至是再下一任 CEO 才能获得回报的投资决定。”库拉纳是《寻找公司救世主》（Searching for a Corporate Savior）一书作者，他认为，现在“我们处在美国资本主义发展史的转折点上”。

还有另外一种模式。转眼之间，商业领域中的摇滚明星不再是《财富》500 强排行榜的冠军 [今年的冠军不是埃克森－美孚（ExxonMobil）的雷克斯•蒂勒森（Rex Tillerson）]，而是那些曾经为 500 强所不屑的家伙，如苹果公司（Apple）的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）。21 世纪头 10 年里最伟大的功绩，并不是像郭士纳（Lou Gerstner）在 IBM 公司所做的那样，让大象跳舞，而是发明出 iPod 音乐播放器并且实现行业转型。戴尔公司（Dell）以惊人的方式颠覆了康柏（Compaq）和惠普（Hewlett-Packard）的统治，但却没有多少大型公司注意到新技术和新的商业模式以各种各样的方式否定了规模经济的力量。在这个问题上，谷歌公司（Google）最具说服力。

然而，旧规则的阴影仍然笼罩著公司影响力的长廊。许多 CEO 现在遵循的是因时间而扭曲的战术手册。这还是最好的情况。“许多人实际上只想暂时持有股份，这时你如何看待构建股东价值？”吉姆•柯林斯（Jim Collins）问。“股东价值最大化这个概念相当古怪，因为（许多股东）实际上只是在倒手股票。这是真正的变化。这使得构建伟大公司的理念变得更加难以实现。”柯林斯曾经在斯坦福大学商学院担任教授，并且撰写了《从优秀到卓越》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）两本书。

这并不意味著韦尔奇时代的所有理念都是错的。实际上，我们曾在 1999 年授予他“世纪经理人”的荣誉。如果他今天仍在管理通用电气公司，他也许会成为目前这场反思运动的急先锋，就像他的继任者杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）所做的那样。然而，与所有贴切的类比一样，我们必须先摈弃旧观念，才能真正以大公无私的心态对待不同的事物。我们本著这样的态度列出以下 7 条已经暴露出不足的旧规则，以及 7 条替代规则，它们将为我们指出通向成功的新模式。有些旧规则直接受到了韦尔奇的教义的启发，有些则不是。你也许并不完全同意我们的结论（韦尔奇肯定不赞同，请参见附文）。我们欢迎大家展开讨论。其实，此举最重要的意义是我们启动了这场讨论。

旧规则: 大块头有大地盘

新规则: 灵巧至上；大者反受其害

直到上世纪末，商界仍然信奉大即是好的理念。商学院里讲授的是规模经济的种种好处。你的营业额越大，你就能把越多的固定成本分摊到售出的单位产品中去。规模因素逐步在电视广播频道、商店货架、供应链、分销渠道中占据了主导地位。到了上世纪 90 年代，公司的市值通常跟随营业额的发展轨迹变化。

但是，奇怪的事情发生了。1993 年，尽管比尔•盖茨（Bill Gates）的营业额（30 亿美元）仅为 IBM 公司的二十二分之一，但微软（Microsoft）的市值却超过了 IBM。规模并没有保佑通用汽车（GM）免遭灾难性的下滑。大家似乎碰壁了。（从实际情况看，《财富》美国 500 强中型公司现在的规模是 1980 年时的 3 倍，公司因此变得愈加难以管理。）桑迪•维尔（Sandy Weill）通过收购而打造的花旗集团（Citigroup）连年盈利，但公司突然发现，市场关注的不是公司整体运行的平稳，而是从公司遥远的分部传出的各种坏消息。过去，大型制药厂商因为史无前例的研发大投资而备受赞誉；如今开发出先进药物的却是小型的生物技术公司，而且尽管默沙东（Merck）、百时美－施贵宝（Bristol-Myers）和礼来（Eli Lilly）等制药厂商的营业额和利润额远高于生物技术企业基因技术公司（Genentech），但它们的市值却全都小于后者。

技术进步和商业模式的变革使得规模变得不那么重要了，因为外包、合伙经营以及其他与专业公司结盟的形式（它们有自己的规模经济）可以把固定成本转变为可变成本。事实证明，戴尔公司并不是特例，而是个开始，它是这次运动的先驱，它通过把磁盘驱动器、显示器以及其他组件外包给别的厂商而降低了成本，从这些业务中解放出来的公司得以全神贯注地进行直销和及时组装，并从中大量获利。

旧规则: 成为市场中数一数二的公司

新规则: 找出细分市场，创造新事物

当然，没人愿意落后，而关于成为市场领袖，也有很多的话题可说。耐克（Nike）、沃尔玛（Wal-Mart）和埃克森肯定不希望改变自己的地位。但是，在越来越多的情况下，市场主导权并不等同于安全网。当皮克斯公司（Pixar）创造性地利用数字技术震惊荧幕之后，迪士尼公司（Disney）对动画电影的压制就变得毫无意义了。而美国在线（AOL）已有的用户群根本无法减缓谷歌的发展速度。

以可口可乐公司为例，它在可乐市场仍然保持著无可匹敌的冠军地位，但这个地位非但没有成为公司的保护伞，反而进一步应验了咨询公司麦肯锡（McKinsey）所谓的“在位者的诅咒”的预言。可口可乐公司与其夙敌百事公司（Pepsi）的恩怨始终集中在市场份额上，在杂货商店、餐馆以及遥远的市场上，两家公司为了争夺市场份额锱铢必较。可口可乐的高层把它们的行业定义为“胃口份额”，也就是说普通人一天内消耗的液体总量以及可口可乐在其中所占的比例。10 年前，在《财富》杂志举办的一次论坛上，可口可乐公司 CEO 郭思达告诉杰克韦尔奇，软饮料行业的增长不会停止，除非“厨房水槽上的龙头用来做上帝想做的事”──从龙头里接可乐。

但是，可口可乐公司对可乐的狂热关注适得其反。当依云（Evian）、Poland Spring 等瓶装水开始引人注目时，可口可乐并未在意。2000 年，公司董事会否决了管理层提出的收购佳得乐（Gatorade）的提议（此举把这家运动型饮料公司送入了百事公司的怀抱）。在当时，这种细分产品销量还很小，因此被认为会分散公司的精力。然而，去年出现了一次转变，苏打饮料的销量下滑，而水、运动型饮料和能量饮料全线飘红，这在 10 年前是根本不可想象的。更让人大跌眼镜的是，能量饮料 [据伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）统计，能量饮料的利润率达 85%] 的利润率有望在三年内超越其他各种类型的软饮料。

并非所有人都错失了这一良机。位于加利福尼亚州科罗纳市郊的小企业汉森天然饮料公司（Hansen Natural）并不介意是否在行业里数一数二。相反，公司 CEO 罗德尼•萨克斯（Rodney Sacks）关注的是消费者如何从碳酸软饮料转向果汁、冰茶和“功能饮料”。于是，从上世纪 90 年代起，他开始带领汉森进军天然苏打饮料（如Mandarin Lime、Orange Mango）以外的维生素饮料和能量饮料市场。当时，他并不担心能量饮料市场过小的问题。“我们寻找细分市场并且观察它如何成长，”萨克斯说。自从 4 年前推出能量饮料 Monster 以来（公司巧妙地采用了一款造型酷似利爪的 16 盎司饮料罐做包装），汉森公司的销售额已经增至原先的 4 倍，达到 3.48 亿美元，而公司的股价则从拆分后的每股 2 美元上涨至每股 79 美元。

可口可乐公司开始认真起来。CEO 内维尔•艾斯戴尔（Neville Isdell）的团队推出了一系列新饮料，其中包括 6 种自行开发的能量饮料，这些产品在美国已经为公司赢得了不小的市场份额。今春，艾斯戴尔接受《财富》杂志采访时说: “我们认为这些细分市场是有价值的，它不会提高销售数量，但我们一贯追求的销量却对长期业务造成了损害。”

而星巴克（Starbucks）这家饮料销售商则避开了在位者的陷阱。“我们从未说过我们想成为数一数二的公司。”公司 CEO 吉姆•唐纳德（Jim Donald）说。就其本身而言，星巴克并不是一个品牌，它更像是一种特性，它从某种产品（如拿铁咖啡）演变为可以无线上网的场所，成为在悠扬的音乐声中会友的地方。“如果我们说我们想成为最大的咖啡公司，那也只是我们心中的想法而已。”唐纳德说。但是，这家公司始终在发展、演变并且尝试新事物。“你取得怎样的地位并不重要。”唐纳德说。“重要的是，你是人们优先选择的公司。”

旧规则: 股东至上

新规则: 顾客是上帝

不论你什么时候问 CEO 顾客有多重要，你听到的肯定是一番老生常谈。但事实上，顾客经常被忽视了，因为公司在殚精竭虑地实现股东价值最大化（从股价中得以体现），并且迅速使之最大化。贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究显示，高层经理的看法与顾客们自己的看法存在天壤之别，前者中 80% 的人认为他们为顾客提供了优质的服务，而后者中仅 8% 的人有同感。据贝恩公司介绍，企业一般每 4 年就会失去一半以上的顾客。贝恩公司的弗雷德•雷切德（Fred Reichheld）说，由于企业承受的利润压力越来越大，步步紧逼的定价策略层出不穷，如酒店电话账单、租车的油费以及信用卡年费等，不胜枚举。雷切德说，用这种方式欺骗顾客“会毁掉公司的未来”。他认为，正是这样的行为，而不是安然（Enron）、泰科（Tyco）那样的丑闻，导致对今天的商业发展感到满意的美国人还不及半数。

本末倒置是股东价值理论极端化的体现。一位不愿透露姓名的 CEO 这样描述这种压力: 企业渐渐脱离本源，它们创造“感觉上的价值”而不是实际价值，因为那正是股市的回报。用哈佛商学院教授库拉纳的话来说，当投资者驱动型资本主义取代了管理驱动型资本主义后，CEO 开始根据每股盈余来管理公司，而不再关心新产品、服务电话、顾客满意度评分等各项细节，可是每股盈余恰恰是由上述内容创造的。

不过也有一些人转变了信仰，他们对华尔街不屑一顾，而是真正以顾客体验至上，并把它们放在了核心位置上。以苹果公司为例，公司成立伊始便先顾客之想而想。再以基因技术公司为例，那里的员工每天首先看到的就是服用公司药物的癌症患者在公告版上的留言，这样做的目的是提醒每个人他们的工作是多么重要。在通用电气公司，CEO 伊梅尔特极力主张把他所谓的“梦想会议”与重要顾客参加的集思广益讨论会结合起来。他还要求用贝恩公司的雷切德及其同事开发的一种名为“口碑宣传得分”（Net Promoter Score）的标准来衡量各部门的业绩，这项标准可以用来衡量顾客的回头率。“一旦各项工作均以服务顾客为中心，就会让员工产生自豪感，”雷切德说。“他们将转变为强大的发展动力。”

旧规则: 精兵简政

新规则: 向外看，而不是向内看

1995 年，杰克•韦尔奇对六西格玛的痴迷几近“疯狂”（这是事后韦尔奇本人的形容）。六西格玛是摩托罗拉公司（Motorola）在上世纪 80 年代创建的一套改进质量的方法，它同时也是降低成本的有效方式。1996 年 1 月，韦尔奇在伯克莱顿举行的公司经理人年度大会上对他的部下说，采纳六西格玛将是公司有史以来最宏伟的事业。通用电气重新部署其“精英及最有前途的人才”，将这些方法付诸实施。这套方法奏效了。后来韦尔奇这样写道: 在六西格玛的帮助下，公司 2000 年的经营利润率提高到了 18.9%，而 4 年前仅为 14.8%。

难怪韦尔奇采纳了六西格玛 [他在著作《赢》（Winning）中用一个章节的篇幅阐述了这套方法] 之后，《财富》美国 200 强中有超过四分之一的公司纷纷效法。但是，并非所有公司都能发现其中的神奇力量。事实上，据咨询公司 Qualpro（该公司支持使用另外一种与六西格玛不同的质量提升程序）的查尔斯•霍兰德（Charles Holland）分析，在 58 家宣布实施六西格玛的公司中，91% 的公司的表现从此落后于标准普尔 500 公司。

霍兰德和其他批评人士说，六西格玛的一个主要问题是，它只是用于完善现有流程，而没有赋予新思想或截然不同的方法多少发展空间。所有人才，即那些精英和最有前途的人，都在致力于降低瑕疵率（降至百万分之 3.4）之类的工作，而不是从事新产品开发或突破性技术的研究。基因技术公司负责研究工作的副总裁维希瓦•迪克西特（Vishva Dixit）说，创新是“处于亚稳定状态的实体。试图管理、预测并为之制定时间表的行为，是扼杀创新的最快办法。”迪克西特在这家已经开发出若干种最具革命性的抗癌药物的公司中监督 800 位科学家的工作。

无论是 Craigslist 从当地报纸中窃取分类广告，还是 VoIP 威胁著要让打电话实现基本免费，总之这是一个瞬息万变的商业世界，在这个世界里，眼睛向内看的文化只会让公司变得脆弱。“信息的利用以及重要市场的开放，都呈现出爆炸式的发展，”哈佛商学院教授，同时也是《创新者的困境》（The Innovator's Dilemma）一书作者克雷•克里斯滕森（Clay Christensen）说，“现在你又把几百万中国和印度工程师推进来干扰我们的测试。”在这样的环境下，如果企业全神贯注投入自己的内部事务，代价将是沉重的。“向外看是最重要的，”通用电气的伊梅尔特说（他仍在部署实施六西格玛）。他说，从上任的第一天起，他就知道这家公司需要“以前所未有的态度面向未来”。他解释说: “这不仅是变化，而是意外的、无法控制的突变。如果在这个世界里你不去关注外界，你就真的会失去优势。”

旧规则: 给员工排序；留下最优秀的

新规则: 任用有热情的人

韦尔奇领导通用电气时，员工被划分为 A、B、C 三类，排名最靠后的员工将被毫不客气地辞退。罗伯特•斯莱特（Robert Slater）在他的著作《杰克•韦尔奇与通用电气之道》（Jack Welch and the GE Way）中写道，1997 年韦尔奇告诉自己的高级经理: “我们是一家优秀的企业。我们只希望录用优秀的人才。别浪费时间去把 C 类员工提高到 B 类。趁早把他们淘汰出局。”

没过多久，从嘉信理财（Charles Schwab）到福特汽车（Ford），很多公司纷纷采取了给员工打分的办法。但是，与六西格玛一样，这种做法过火了。在不太懂得变通的经理人手中，韦尔奇的“活力曲线”变成了“死人曲线”或“评级与封杀”。似乎所有人都是可消耗的。这种行为将付出代价。据 Rutgers 大学与康涅狄格大学在 2002 年所做的一项问卷调查显示，58% 的员工认为大多数高级经理把个人利益置于公司利益之上，只有 33% 的人相信他们的老板以公司的最佳利益为重。“突然间，当大公司必须实施改革、适应市场变化并且迅速行动时，它们发现自己无法做到，因为公司里没有人团结在公司的使命周围为之奋斗。”施乐公司（Xerox）CEO 安妮•马尔卡希（Anne Mulcahy）说。“此时，规模大反而成为不利因素。如果你不够灵巧，规模根本无优势可言。它就像块岩石。”

哈佛商学院的克里斯托弗•巴特利特（Christopher Bartlett）在与同事研究实施转型的公司时发现，这些公司遇到的最大障碍是没有充分利用逐渐被剥夺权利的员工。“人们工作不是为了争夺第一或第二，或者从资产中得到 20% 的净回报，”巴特利特说。“他们希望有使命感。他们工作，是为了让自己的生活有意义。”

史蒂夫•乔布斯曾强调，苹果只聘用对工作充满激情的人（老实说，韦尔奇也曾说过类似的话）。基因技术公司 CEO 亚特•莱文森（Art Levinson）说，实际上他会排除那些对职位和条件提出太多问题的求职者，因为他只希望招收以生产有助于病人抗击癌症的药物为动力的员工。通用电气仍然在给员工排序，但伊梅尔特又针对 5 种领导特征（其中包括创造力和审时度势能力）增加了一个新的评分体系──红色、黄色和绿色。员工打分只反映自身情况，而不是为了相互间的比对。伊梅尔特关心的不是开除排名靠后的那 10% 的员工。他关心的是团队构建。“如果你是 18 岁，你会说，｀iPod 棒级了，＇”伊梅尔特解释道，“可你不会想著如何生产一台燃气涡轮机。如果我们能招募 22 岁的精英，我们的规模就能扩大两倍到三倍。如果我们做不到这一点，那么我们的规模就显得过于臃肿了。你必须现实地对待人们的工作动机。”

旧规则: 聘用有魅力的 CEO

新规则: 聘用有勇气的 CEO

上世纪 80 年代，当大股东开始四处指手画脚时，董事会解雇了它们的 CEO，并且请来了名声卓著的继任者。于是，名人 CEO 诞生了。那个时代的明星形形色色: 雅克•纳塞尔（Jacques Nasser）、郭士纳、乔治•费舍尔（George Fisher）、迈克尔•阿姆斯特朗（Michael Armstrong）、杰克•韦尔奇、肯•莱（Ken Lay）、阿尔•邓莱普（Al Dunlap）、桑迪维尔、卡莉•菲奥瑞纳（Carly Fiorina）。其中有些人得到的赞誉言过其实，还有些人则受到了过多的责难。如饥似渴的商业新闻对名声大噪（或名声扫地）起到了推波助澜的作用。牛市进一步夸大了神奇效应，仿佛真正卓越的 CEO 能够一个季度接一个季度地实现盈利目标，并且推动股价无休止地攀升。

但是，这一代领导人运用的策略（压缩成本，巧妙地运用金融和会计决策，通过并购实现增长）并没有一直提供长期解决方案。（麦肯锡公司对 157 家在上世纪 90 年代通过收购实现扩张的公司进行研究后发现，受访者中只有 12% 的增长速度明显快于同行，只有 7 家公司的回报率高于行业平均水平。）如今，其中的许多方法已经无人问津。比较有说服力的是，股票回购是最有效的日常管理工具之一，它能提升股价并安抚投资者，但这一方法同样也暗示著 CEO 在资本运用方面已经黔驴技穷。

如果说名人 CEO 需要抛头露面，那么今天的领导人就需要具备坚韧不拔的毅力。在波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年对 940 名高级经理所做的一次问卷调查中，90% 的受访者说有机增长对他们的成功“至关重要”。但是，对他们的研发开支所产生的回报感到满意的人还不到一半。而难点就在于此: 有机增长并非速效药。

真正的增长要求投入大赌注，而且这个赌注可能要到很久以后才会产生回报，但现如今浮躁的企业文化根本无法激励这种做法。施乐公司一度一蹶不振的实质原因，是其领导人拒绝实现从模拟复印到数字复印这一技术飞跃，因为正如大多数改革一样，这项技术改进几乎注定会削减利润。等到施乐公司被迫采取行动时，它们的业务已经开始像自由落体般飞速下滑。最终，公司被指控以不正当手段加速营业额增长以及虚报盈利。（公司并未承认自己有过失，但支付了 1,000 万美元罚金。）

“从利润角度来看，当你达到顶峰时，你必须做出改变，”马尔卡希说。“这项工作非常困难。你的公司进入了最佳状态。你的利润额实现了最大化。这一切让你的工作变得很轻松。随后，你可能会想，｀天哪，我们又得重新来过。＇你必须再次承担风险，而且重新进入｀你知道，这有可能失败＇的状态。”马尔卡希帮助施乐公司收拾了残局，实现了向数字化彩色复印的转变，现在她正努力推动营业额的增长。

CEO 从未像现在这样需要有冒险精神，而华尔街也很少如此拒人于千里之外。博思管理顾问公司（Booz Allen）最近的一份研究报告发现，如果 CEO 上任以后，公司的股价比标准普尔 500 公司的平均水平落后了 2%，他就很可能得走人。思科系统公司（Cisco Systems）CEO 约翰钱伯斯说，他认识许多同事，他们正打算引退，因为他们很难在华尔街的短期压力以及公司的长期利益之间求得平衡。

但是，高瞻远瞩不正是所有在高管办公室工作的专家们获得高额报酬的原因吗？“你必须有勇气去做你认为正确的事，”钱伯斯说。伊梅尔特也同意，你必须心甘情愿为“没有爱的荒漠”投入时间。而且，董事会成员也许同样需要一些勇气: 他们要顶住当前要求以公司股价来衡量 CEO 业绩的压力，并且把注意力集中到投资资本回报率等硬性指标上来。让我们回顾一下 1981 年杰克•韦尔奇所做的那次具有开创意义的演讲。这次演讲很难感染全世界。事实上，韦尔奇曾经说过，这一演讲在当天似乎根本没有对分析人士产生多大影响，就更不用说推动股价了。但是，领导公司不能因循守旧，而是应该无论面对何种后果，都能坚持你认为正确的事。

旧规则: 崇拜自己的能力

新规则: 崇拜自己的灵魂

今天，虚张声势非常危险。当软饮料公司不情愿地离开学校的午餐室时，它们沦为了坏家伙。血汗工厂的指控让耐克遭受重创。只要去 wakeupwalmart.com 网站看一看，你就能明白互联网激进分子组成的评论社区究竟有多大威力。一直在高盛公司（Goldman Sachs）大行其道的旧观念──只要是“放长线钓大鱼”，那么贪婪就不是问题──正越来越受到追捧。可口可乐公司的艾斯戴尔说: “我不（同意）米尔顿•弗里德曼（Milton Friedman）所谓公司就是为赚钱的观点。我们在社会中的正当性，是我们所做工作中的一个重要部分。”

拥有“灵魂”，对公司而言非常重要。其重要性甚于投身伟大事业，甚于在高级经理的薪酬问题上保持透明度，甚于遵守环境法规（尽管灵魂就包括这些方面）。它以可持续的、长期的方式决定了公司的未来，让对冲基金以及其他要求马上付钱的投资者见鬼去吧！CEO 必须学会更好地取悦长期投资者，向他们解释自己的战略，明确自己的意图，并且谨防糖衣炮弹的攻击。“你的经营业绩承受著巨大压力，”基因技术公司的莱文森说。“早在 1995 年，我就清楚地向华尔街表示，只要我们有机会生产更有疗效的药物并且以短期利益为代价在未来赚取更高的利润，我们就会采取行动。你们有必要知道，我们就是这样的公司。”

当然，如果你的公司是一家充满吸引力的、快速成长的小型公司，那么实现这一切就很容易。由此，也产生了疑问: 其他美国公司是否也有这样的道德意志，在必要的时候挑战现实、关注未来？股东们是否会耐心地支持他们？换言之，他们是愿意放长线钓大鱼，还是就是贪婪如故？

译者: 钱志清