中集绩效看板给管理上弦

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集”）下属 40 余家公司的总经理对一件事可谓爱恨交加: 集团每月公布的绩效看板让每家公司的当月经营情况一览无余，谁优谁劣清清楚楚。尽管如此，公司还是离不开看板，管理和考评都要靠它。天津中集北洋公司总经理高翔说，中集的考核机制虽然传递的压力比较大，但它印证了“压力出成绩”的道理。中集取得的成就，从某种角度看，就是不断自我加压、挑战极限的结果。事实确实如此，在集装箱行业激烈竞争的状态下，中集仍能继续保有利润空间。10 年来，其集装箱产销量一直是世界第一，占有国际市场一半以上的天下。这一切跟中集过硬的内部管理密不可分。

当下，许多企业奉行结果为上的业绩考核制度，中集也曾如此。负责绩效看板工作的中集企业管理部副经理刘耿漓说，“中集是一个集团化企业，过去很长时间实施结果导向型的业绩文化，虽然对中集的发展作用较大，但这种考核文化也有弊病，会让被考核者过于关注短期利益，以致牺牲长期利益。”中集意识到，在强调结果导向的同时，必须关注过程管理。

怎样做好过程管理？中集开始把业绩结果细分，分解到过程中，变结果考核为过程考核。在对过程进行量化评价的过程中，中集发现许多管理过程具有可比性，于是开始采用绩效看板管理法。绩效看板最早出自日本的一些制造企业，是在管理过程透明化以后形成的，让每个员工对工作都一目了然，知道管理的状态和水平。中集用的并不是简单的生产线上的看板，而是借鉴内部标杆管理、动态目标管理理念的绩效指标过程看板。它开始实施的时间是 2001 年。

由于中集是一家集团企业，内部可选的标杆比较多，经营业绩、运作环节、成本控制、库存管理、能源消耗等指标都可以列入看板。在看板上，各个所属公司通过互相比较，了解各自的经营状态，知道自己的长短，便于取长补短。又因为绩效看板定期发布，是一种动态管理的目标机制，一些指标处于领先的所属公司必须时时刻刻不断努力，要不很快就会被其他公司赶超。刘耿漓觉得绩效看板的目的是，通过看板，让大家看到自己的差距，从而进行改善。看板最终要为集团的经营业绩服务，要把目标管理跟标杆管理结合起来。

中集一旦对所属企业实行定量化管理，并且指标可以进行横向比较，每个公司的总经理压力自然会增大，不能像以前那样只完成各自的经营目标就可以高枕无忧了，他还要考虑怎样在集团内部争先。刚开始推广绩效看板时，各个公司的老总都比较震撼，继而提出质疑。有的认为，一些指标没有可比性，操作难度太大。面对质疑，集团总裁麦伯良、负责此项工作的副总裁吴发沛和企管部都没有动摇，加上中集长期已来形成的执行力比较强的企业文化，绩效看板得以顺利推行。在中集看来，面对激烈多变的外部竞争环境，集团内部必须时刻处于一种紧张状态，要时刻感到压力。惟有如此，集团才会良性发展。

中集推行绩效看板不是一蹴而就，而是逐步推进。先从一些核心指标开始，慢慢丰富，覆盖集团经营的方方面面。现在的绩效看板既有产业看板（集装箱产业、车辆产业等），又有部门看板，总部、各公司（工厂）都有看板，一些工厂还细化成层面看板: 总经理、部门经理、班组、岗位等看板。中集不仅在业绩部门，而且在一些研发、行政部门，也实行看板管理。集团总裁办公室的行政管理部门就把日常的办公费用按部门做成一个看板，定期公布。费用支出透明化以后，员工都会进行横向、纵向比较，自觉控制办公费用支出。

在具体实施过程中，集团企管部会跟踪各个公司的核心业绩指标。假如哪家、哪个指标出现异常，企管部会马上发出信号，提醒对方关注。而被提醒方必须做出改善，不改善，提示就会一直存在。每个月，集团领导都会关注绩效看板的情况。如果发现有的公司连续三个月没有改善的话，提示就会升级。

如果说以前集团下属企业对绩效看板管理觉得不舒服的话，现在已经感到离不开了，因为绩效看板成了这些企业掌握经营状态、进行内部考核的依据。刘耿漓说，如果每个月发布时间稍微晚一点，下面的企业就会很著急。

中集成功推行绩效看板的原因，除了一把手工程、集团执行力强外，还有一个重要前提是信息化基础。刘耿漓感到，很难想象一个没有信息化或者只是初步信息化的企业能够实施绩效看板，因为实施必须获取详细的数据。中集依托以前的 MRP II（Manufacturing Resources Planning II）信息平台，建立企业级数据仓库，加上其他信息化手段，使得看板管理推进顺利。

数据仓库的建立，也在一定程度上解决了实行绩效看板可能出现的问题，因为看板传递一种内部竞争的理念。如果下属公司管理者的眼睛只盯在排名上，心态就会扭曲，有可能做出干预数据的行为。中集企管部一方面提醒大家要有正确的心态，明白每个企业都有长短板，不要太看重排名，而要把看板当成一面镜子，取长补短。另一方面，集团的信息化也可以减少人为干预的程度，因为在一开始输入数据时，每个操作员并不知道数据干什么用，不可能进行干预。数据到了终端，想进行干预也不可能。而且如果各种数据指标只靠从下属公司提供，那么很难做到客观。

中集目前的绩效看板还是以内部标杆为主。刘耿漓说，公司正在考虑将来引入外部标杆，在看板上添加同行业公司的宏观指标。在管理指标上，不一定必须是同行业的指标，也可以是其他行业的指标。像丰田的精益生产和 GE 的六西格玛，都可以作为绩效看板的扩展和延伸。

看板管理让中集实现了动态化、透明化管理。以前每下达一个指标，都是静态的，集团不知道各个公司完成的进度情况。现在不同了，集团可以随时了解任务完成情况。更为重要的是，绩效看板成为下面公司（工厂）拉动内部管理的利器。集团企管部每月发布绩效看板时，每家公司的管理者和企管部都会认真查看，清楚自己的排名是多少。如果看到某些指标明显落后，他们都会非常著急，想办法进行改善。如何改善？最直接、有效的办法是向看板上的标杆公司学习。这就延伸出中集的另一种管理工具──卓越中心（亦称“最佳实践”）。

卓越中心是集团内部最佳实践的总结和推广机制，通过集团牵头组织、企业自主协同等方式，将企业的个体优势转化为集团的整体优势，从而提升集团的整体能力。这是一种内部知识共享过程，无疑会把整个集团变成一个学习型组织。下属公司通过学习带来的工作改善结果，又可以通过绩效看板得到体现。这形成了一种改善闭环。

刘耿漓说，绩效看板与卓越中心，共同形成了一种推拉结合的管理机制。绩效看板时时提醒企业哪些指标做得不足，而卓越中心提供改进业绩的方法。在这个过程中，集团总部既是裁判又是教练，帮助每个公司提高业绩。天津中集北洋集装箱有限公司的“成本精细化管理”做得比较突出，连续多年成本费用都是集团内最低的。集团发现它有一套比较精细化的成本责任体系，成本管控指标全部落实到每个部门、岗位。每个人都有指标，只有完成了指标，才会得到奖励。于是，集团颁给天津中集管理创新奖，又把这一套方法变成了卓越中心推广项目之一，让其他企业学习。

随著国内企业的不断发展，集团化企业越来越多。如何做到既严格管理，又保持一定的活力和张力，成为集团化企业关注的重点。中集通过绩效管理看板和卓越中心两种管理工具的运用，使整个集团处于一个良性的发展轨道。2005 年，通过绩效看板“发现功能”，在中集集团实施的绩效改进项目达到 57 项，比 2004 年增长 171%。仅按已完成的项目估算，直接经济效益超过 1.4 亿元。