流程要解决90%的例行业务管理问题，是企业做大做强的必由之路

    作者: 李全伟

    金蝶国际软件集团有限公司（以下简称“金蝶”）副总裁李光学以前颇为头痛的一件事，是对员工工作情况难以了解，尤其是对一些研发项目的进展不能做到及时掌握。这难免会使研发项目失去控制。它也成了软件企业管理者的通病。现在好了，李光学只要坐在办公桌前，打开电脑里面的流程管理系统，就可以对任何项目的进展情况一目了然。

    流程管理有这么大的作用，那么“流程”是什么？李光学告诉《财富》（中文版），“流程”就是一组相互关联、共同给客户创造价值的活动的进程。“有事就有流”，企业各种活动可以看作是由一个个流程构成。而流程管理就是为了帮助企业控制和优化各项工作，并创造价值。一个好的流程要体现容易、快速、正确和便宜的特点，最终目的是让顾客满意。

    流程管理是企业发展到一定程度的产物。当企业规模较小时，由于战略和商业模式不稳定，此时人比流程更重要，流程管理的需求显得不迫切。而一旦企业规模变大，就会存在许多管理困境。通过流程建设，可以将管理平台逐渐从依靠领导或高手个人能力转移到依靠体系，这是区分一个企业管理规范与否的重要标志。

    当下国内企业真正做到流程管理的还不多，一般处于经验级，靠领导者的个人能力和经验来管理。第二阶段是职能级，每个部门根据职能负责编制自己的流程，所以流程只是部门内部的流程，跨部门的流程描述不清楚，没有人对流程负责，而且“部门墙太厚”，流程执行意识淡薄，流程文件和执行两张皮。第三阶段才是规范级。国内真正达到流程规范级三级以上的企业非常少。部分通过CMMI（Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度集成模型）及 CMMI 认证的软件企业可能只是在局部流程（软件实现流程）上做到。与戴尔这样的流程规范级企业相比，金蝶还属于职能级和规范级之间。

    流程管理过程中最关键的是核心业务流程。在产品研发流程、产品销售、服务等流程中，最核心的是产品研发流程。做研发工作的，最怕的就是辛辛苦苦研制的产品不符合市场的需求。金蝶以前曾开发过企业合并报表软件，其中有一项业务是抵消项目（集团内部之间的交易，需要进行业务的抵消），由于研发人员没有透彻掌握客户的需求，最终软件没有满足客户的要求。后来，金蝶在实施流程管理过程中，特别注重产品研发流程。

    金蝶采取的办法之一，是在流程中建立需求管理平台。营销和服务人员通过这个平台把客户的需求放进系统中去。这个平台还会开放给客户，把客户的需求纳入其中。研发人员在做项目立项时，会充分考虑客户的需求和市场实际情况，使研发工作做到有的放矢。

    实施流程管理，要求员工把自己的工作成果按照规范纳入系统，把工作的耗费详细过程写入其中。如此这般，每个项目的进度都可以清楚地表现在系统上。虽然这个过程每天会花掉员工一点时间，但他们一旦习惯这么做之后，就会取得事半功倍的效果。更重要的是，管理者可以依此分析项目的进展情况，对项目进行有效管理。金蝶刚推广流程管理时，员工曾有些抵触，因为每个研发人员已经习惯了以前的做法。但是，推广之后，他们就喜欢上了这一工具。

    由于流程管理是一个持续优化的过程，金蝶要求每个员工对流程改进提出建议。管理部门会对这些建议做出反应，合理的就要加入流程管理之中。在系统中，许多知识都是可以共享的。对于优秀员工的经验，其他员工可以借鉴。这一系统还可以让一批新员工尽快进入角色，因为流程里面对工作做了详细的描述，它们还存有每位员工的工作成果，这对新员工的提高帮助很大。

    从实际效果看，李光学认为，流程管理首先是强化了控制。每个项目进展情况可以精确到天，管理者可以随时掌握进度，便于科学化管理。金蝶在接一些项目时，可以事前精确到需要多少人/天（平均值），这无疑提高了研发人员的使用效率。流程管理还可以提高工作质量。此外还有另一种价值，就是透过流程管理，可以使对研发人员的考核完全量化。