招行: 黑马靠吃创新草

在金融界，有一匹公认的“黑马”──招商银行（以下简称“招行”）。这家小字辈银行在成立短短 19 年里（1987年成立）从最初 1 亿元资本金、1 个网点、36 名员工发展到总资产过 8,000 亿元的国内第六大商业银行。9 月 22 日，招行又在香港联合交易所挂牌上市，成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行。作为一家新锐银行，招行靠创新闯天下。诸如一卡通、一网通、金葵花理财、点金公司金融、招商银行信用卡、伙伴一生这些金融品牌，都是招行创新的产物。

很多企业都说自己重视创新，但往往只是坐而论道，创新的紧迫感并不强。招行则不同，由于它是招商局创办的国内第一家企业法人持股商业银行，属于体制外推进金融改革的试点银行，既没有显赫的出身，也没有悠久的历史，如果不在业务和服务上求新求变，而是跟在那些实力雄厚的银行后面亦步亦趋，这显然不行，用不了多久就会“越变越瘦”。这种“瘦”可不是历经千锤百炼的“精瘦”，而是营养不良的“羸瘦”。在这种局面下，创新成了招行的必由之路。

最早发现这家银行有点怪的是沈阳市民。那是在 20 世纪 90 年代初，当地市民发现有家银行大厅里布置得很温馨，没有其他银行的嘈杂和拥挤。更让人感到奇怪的是，还有免费牛奶和咖啡，银行工作人员笑脸相迎。这让市民们感到很新奇。不喝白不喝，有些人前去不是办业务，就为喝杯牛奶，甚至有人还把质量较好的公用笔连同红木做的笔架一同带走。这就是刚刚开业不久的招行沈阳分行。看到有人白喝白拿，当时一些工作人员著急了，银行毕竟是经营单位，这样下去还得了！但当时的沈阳分行行长孙培泮并没有太紧张。他说，人都是好面子的，喝一回两回三回可以，但要继续喝就会不好意思，想必会办一些业务；拿走笔也不要紧，打上银行标记的笔也是一种广告。果然，不久蹭喝的人少了，办业务的人多了。全沈阳的大街小巷都在议论这家与众不同的银行，招行一下子从鲜为人知变得众所周知。这就是招行为了赢得市场而采取的服务创新。后来，这种模式在全招行所有网点推广，并让所有中国的银行认识到了良好服务的重要性。

如果说新颖的服务能把顾客拉近，那么能紧紧拉住他们的手的是产品创新。清华大学常务副校长兼经管学院院长何建坤说，产品是连接技术和市场的桥梁。高效的产品创新，既是企业获得优异市场业绩的基础，也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。招行行长马蔚华很认同这一观点。“现在很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如它的卡、它的服务。其中最重要的原因就是创新。”一卡通就是一个创新的产品。招行总行办公室主任秦季章回忆，“当时其他银行做的是电子存折，只是把纸制的存折电子化，思维方式还是存折，本外币、定活期都要分开。招行办卡，起步比较晚，当时想如果要超越别人，理念上必须创新，用一张卡解决所有问题，于是有了集定、活期和本、外币于一体的一卡通产品。”正是这种理念，给客户带来了方便。如今，“一卡通”的发卡量已经累积达到了约 4,000 万张，截止 2005 年年底卡均存款余额为 5,421 元，是全国平均水平的 2.53 倍。

招行六年前开始运作可以透支的信用卡。当时，中国人普遍不习惯透支，因为透支的利息比较高，许多业内人士认为信用卡没有市场。招行最终判断，随著中国经济的持续发展，人们的生活水平会有一个非常快的提升，所以招行就大胆搞信用卡。

信用卡怎么搞，是自己闭门造车，还是开展合作，曾是摆在招行决策者面前的一道难题。西方银行获取信息的能力确实比较强，得到招行准备做信用卡的消息后，第一个找上门来的是花旗银行，它合作的条件是搞联名卡。花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡发行量全球第一，跟它合作一般银行求都求不来，但马蔚华想了又想，还是拒绝了。他的想法是，一旦与那么有影响力的银行搞联名，可能消费者只知花旗而不知招行了。如此合作，招行没有了自己的品牌，在市场中就会缺乏主动性。

招行后来选择了与台湾的中国信托商业银行合作，引进他们的技术和后台系统，但它不能入股，只能当顾问，好处共享，亏损共担。对方派了 100 多人与招行合作，在上海只用 13 个月就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。时至今日，招行的信用卡已经占到国内 35% 左右的市场份额，2006 年 4 月发行量超过 500 万张，而且卡均消费约每月 1,560 元，接近美国的 1,600 元，不良率 1%，而且比预期的 5 年提前盈利。

不论是服务创新还是产品创新，都必须有一个出发点，那就是我们熟知的“从需求出发”。招行的理念是因您而变、因势而变。这个“您”就是客户，要根据客户的需求而变，这就是银行创新的方向；又因为客户的需求随著经济、技术的进步而变化，所以创新就要与时俱进、持续不断。招行虽然在比较短的时间内吸引了用户的目光，尤其是赢得了白领一族的青睐，但毕竟网点比较少，办起业务来不方便。到了上世纪 90 年代末，互联网比较热了，招行就大力发展网上银行，在国内推出第一家网上银行。当时，推广的重点是接受新事物比较快的大学生。几位行长分头进高校，宣传网上银行的优势。行长马蔚华去北京大学演讲，心里没有底，怕学生不感兴趣，但一走进会场，发现来的人很多，连走廊都坐满了人。他还清楚记得最先使用网上银行的是北京大学的一位男学生，在网上给他的女朋友买了一束玫瑰花。现在，网上银行已经深入人心，许多电子商务网站都使用招行的支付工具。

金葵花理财是根据用户的需求而创新的又一个产品。马蔚华说，消费者对金融不断有新需求，对财富的管理就是其中之一。这块客户目前是国内最有实力的人群，如果你不介入，恐怕就会被外资银行抢走。

在许多银行还不知道品牌的重要性时，招行已经在大胆塑造品牌了。这也是招行的创新行为。马蔚华认为，创新要形成品牌效应，而品牌是企业宝贵的财富。“我觉得创新必须矢志不渝，形成品牌效应。品牌魅力体现出大家的信任和满意。”很多情况下，相似的产品，客户选择的依据就是品牌的喜好。招行认识到，品牌建设不只是做广告，应从多个角度去建设，必须靠产品和服务为客户带来实实在在的价值，而且银行还要进行广泛有效的传播，让客户知道产品好在哪里。招行用各种手段来提升品牌的知名度和美誉度，八年前就在中央电视台打广告，开了金融企业在电视台上做广告的先例。品牌的作用非常明显。一卡通是招行的一个品牌，多次被消费者评为最喜欢的银行卡。结果，后来别的银行再搞一卡通，往往被当成招行的一卡通，没办法只好更名。这就是品牌的魅力。

塑造品牌不容易。对于客户的投诉，凡是与行长有关的，马蔚华都会签名回信。许多投诉的客户往往成了招行的铁杆客户。招行还花钱请 AC 尼尔森公司扮成神秘访客，以普通消费者的身份到网点进行调查，发现工作中存在的瑕疵。这些做法都是打造品牌的手段。另一个秘密武器是，马蔚华经常出席一些社会活动，包括去大学演讲，宣传、介绍招行，这种形式创造的广告价值也比较大。

创新，说起来容易做起来难，需要许多条件，这也是为什么许多企业难以创新的原因。对于国内商业企业而言，最重要的一条是要有良好的治理结构，有一个激励和约束机制。秦季章告诉《财富》（中文版），招行从成立之初就完全走市场化的路子。像公司治理，一开始就有比较规范的董事会、监事会，内部机制也市场化，当时叫“六能”: 干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低。这在招行成立时的 1987 年还是一个新鲜事物。当时，许多国有企业还在艰难地破“三铁”（铁交椅、铁饭碗和铁工资），而在招行，只要业绩好、能干，就能获得及时的奖赏。也正是这种体制，使得招行能在服务和产品上有层出不穷的创新。

创新还需要良好的企业文化。一谈到文化，许多管理者会感到这东西很虚。但在招行看来，文化的作用巨大。马蔚华说，治理结构和激励约束机制属于制度层面，但光有制度还不够，因为制度本身往往落后于实践，包括法律也往往落后于实践。所以制度要有，但不能百分百地依靠制度。制度是让员工必须这么做，而文化则是让员工自觉自愿地做。

招行最重要的是“向日葵文化”。太阳就是客户，向日葵就是招行。倡导这一文化，会让员工心甘情愿地满足客户的需求。前不久，一位客户在上海的一家招行营业厅犯了癫痫病，不省人事，舌头有被牙齿咬断的危险，招行员工发现后赶紧上前，把自己的胳膊伸到病人的嘴里。虽然员工的胳膊被咬破了，但客户的舌头完好无损。这位客户清醒后，非常感动。马蔚华说，员工能这么做，并不是银行的具体要求，而是员工理解和认同招行文化后自然而然的行为。

招行能够保障创新的另一个重要因素，是信息化基础。它较早地认识到产品创新的一个必要条件是拥有优于其他银行的 IT 系统。马蔚华说，银行具有 IT 属性，离不开 IT 系统。招行利用 IT 技术的时间不比其他银行早，但却是应用最好的银行之一。当时，有些大银行是以省行为单位，一个省搞一个系统。招行机构比较少，一上来就统一系统、统一机器、统一软件、统一需求和统一管理，结果整个系统占有相对较大的优势，为开发新产品提供了强有力支持。

在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技。建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉、自我感觉良好。招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。通过以下一些渠道，招行发现了问题: 上级监管机构的评介（监管机构不是好好先生，发现问题都会及时指出）；内部监督部门的检查（招行建立了一些监督部门，他们经常下去检查，发现问题就会反映上来）；媒体的批评（许多客户的意见会体现到媒体报道中，招行注意媒体的报道，就是注意客户的意见）。

招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。员工既可以匿名、也可以实名发表各种意见。马蔚华对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理。曾有一位基层员工在论坛里实名发表了一篇“招商银行向何处去？”的文章，列出了总行在管理方面可能存在的 5 个弊病。马蔚华看到后，马上召开了总行各个部门一把手的会议，一条条地对照检查和落实，同时对这位员工给予奖励。对于员工来信，招行的口号是有问必答。哪怕是不切实际的问题，都要求涉及部门在 5 天之内必须答复。

招行另一个防止大企业病扩散的办法是考核机制。对一个组织而言，考核就是指挥棒，招行通过考核发现问题、规范行为，让企业处于一种创新和年轻的状态。

随著 2006 年年底国内金融市场的全面开放，招行面临的不仅是来自外资银行的直接竞争，而且也会面临一些中资银行的竞争，后者在外资银行入股后焕发出来的活力不可小视。招行在香港上市后，一方面将继续推进经营战略调整，另一方面进行管理国际化，尽快提升管理水平。马蔚华说，“招商银行未来将继续致力发展零售银行业务，扩展、开发网上银行及信用卡市场，力保｀中国最佳零售银行＇的美誉，进一步巩固金融产品和服务的领先地位。”