埃迪•兰伯特: 同代人中最棒的投资者

去年年初，紧张的气氛弥漫在位于加州西好莱坞的贝尔时代酒店（Bel Age Hotel）。西尔斯－罗巴克公司（Sears Roebuck & Co.）24 名高管正同埃迪•兰伯特（Eddie Lampert）聚在一起，召开一次战略会议。时年 42 岁的兰伯特是位身家亿万的对冲基金经理，策划了一场不大可能的收购行动，即试图收购这些高管们经营的这家让人敬重、但却苦苦挣扎的公司。利用平价超市凯马特（Kmart）作为收购工具──兰伯特在凯马特破产期间突然冒出，取得其控制权──这一事实只不过是令他们焦虑的缘由之一。他们的报告开始后，兰伯特还开始在几乎每种想法上挑纰漏。“那样做的好处是什么？”他一遍又一遍地问。“价值何在？”他毙掉了一个花费区区 200 万美元改进店内灯光的提议。“为什么要在那里投资？”他铲除了打折售卖 DVD 以取得针对塔吉特（Target）和沃尔玛（Wal-Mart）的竞争优势的提议。他宣布: “塔吉特和沃尔玛做什么，跟我们无关。”

人们开始看他。毫无疑问，兰伯特是一个魅力无限的人物: 他已经跻身美国富豪榜前列，在一次怪异恐怖的绑架事件中幸免于难，设法使凯马特垂死的股票变成一只绩优股。但是，西尔斯团队请他介绍一下对公司的看法时，他却对提问置之不理。一位与会者这样形容当时的感觉: “兰伯特打算抽取西尔斯的资金，用来投资他的对冲基金里的下一个项目。”兰伯特认为，这种想法与他的活动领域有关: “我受到的阻力是，｀他是搞对冲基金的。＇就这个。在某些场合，这是一种荣誉的标志。而在另一些场合，它几乎是嘲讽的代名词。”

这次贝尔时代酒店会议一年之后，西尔斯这些高管之中的不少人──包括首席执行官、财务总监以及主要买家──都出局了。西尔斯的股票上扬了 30%，兰伯特全面掌管公司。尽管他的正式头衔是董事长，但他的管理方式却很像首席执行官: 决定战略、营销、促销，等等。“虽然我没有零售业的背景，但我也是个购买者。”在这个活跃的大规模对冲基金管理者身上，你最想象不到的就是内敛、有时甚至害羞的举止。“我收购零售业公司的想法非常实际，也符合逻辑。”

埃迪•兰伯特是投资界的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs，苹果公司首席执行官──译注）: 想法独特，特立独行，业绩也超群出众。“他是同代人中最杰出的投资人。”另一位亿万富翁（曾经是他的导师）理查德•雷恩沃特（Richard Rainwater）如此评价，而兰伯特取得的一些业绩数字也能证明这一点。兰伯特旗下 ESL Investments 对冲基金的一些投资人──包括戴尔电脑公司（Dell）创始人迈克•戴尔（Michael Dell）、媒体大亨大卫•格芬（David Geffen）和蒂施家族（Tisch family）──透露，ESL 对冲基金 1988 年发起以来，扣除费用后的年均回报率接近 30%。1992 年（当时兰伯特年仅 29 岁），格芬把 2 亿美元交给兰伯特的基金投资，他说如果不是出于多元化考虑而定期提取一笔钱，他的投资现在应该值 90 亿美元了。事实上，格芬说: “我通过埃迪赚的钱，远比我迄今通过创立和出售公司挣的钱加起来还要多。”

沃伦•巴菲特（Warren Buffett）在兰伯特这个年纪时还没他这么有钱。而兰伯特 150 亿美元的基金也比巴菲特旗下伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）18 年间的业绩表现出色（尽管规模较大的伯克希尔仓位变动的影响确实更加重大）。与其他对冲基金不同，ESL 通常不做卖空，不买卖金融衍生产品，不涉猎货币，也不使用比例过高的杠杆。兰伯特低价买进股票，然后长期持有（见《兰伯特如何挑选股票》，116 页）。20 世纪 90 年代，利用交易 IBM 股以及像富国银行（Wells Fargo）这类金融股，兰伯特挣到第一大桶金；而他通过购进美国第一大汽车零售商（AutoNation）和第一大汽车经销商（AutoZone）的股票，成了亿万富翁。这两家公司的股票价值自从他投资以来，分别上涨了 3 倍和 4 倍。但是，迄今为止，兰伯特最为成功的投资是收购凯马特。单是 2004 年一年，凯马特股票就激增 300 个百分点，ESL 持有的股份由 13 亿美元升至 54 亿美元，并且作为当年回报，他获得费用收入 10 亿美元。

现在的问题是，兰伯特收购西尔斯是否又是一次受人启发的天才之作，是通往像伯克希尔－哈撒韦那样为公众投资者创造财富的一个阶梯？抑或最终他这一步走过了头？在一系列披露内情的采访中──西尔斯交易以来，他同外界（包括华尔街分析师）进行的第一次深度谈话──兰伯特承认，他几乎把自己所有的钱都投到了自己的对冲基金。也就是说，他的个人财富牵系于西尔斯控股公司（Sears Holdings）的命运──西尔斯控股公司是凯马特和西尔斯合并后新公司的名称。去年夏天，西尔斯控股公司的股票一度飙升至 163 美元，但最近已经跌至 121 美元。西尔斯同店销售额去年圣诞节期间减少了 12%，主张纯粹零售业务人士的讥讽声──此前曾一度淹没于华尔街的赞赏声中──也变得更响亮。“那些搞金融的家伙，包括埃迪兰伯特，根本不知道谁是顾客。”一家零售业咨询公司美国研究集团公司（America's Research Group）的总裁布里特•比墨（Britt Beemer）讥讽道。西尔斯前首席执行官亚瑟马丁内兹（Arthur Martinez）认为，此次节日销售额下跌“十分令人担忧”，他想知道，这样差的业绩，兰伯特能够维持多久。

即便是兰伯特内心确实掀起了微澜，他也没有表现出来。他的对冲基金持有西尔斯控股公司 40% 的股份，价值将近 80 亿美元，也是目前其基金中最大的一份。（作为西尔斯的董事长，他不拿薪水。）ESL 的办公室位于康涅狄格州格林威治一栋不起眼的四层楼房里，兰伯特每天在那里通过电话、电子邮件和电视会议管理著这家价值 540 亿美元、拥有 33 万名员工的零售业巨头。他定期在自己简朴的会议室里运筹帷幄，为西尔斯的高管们召开远程会议，还在一大块白板上画图。他的议程重点是，为了赢利可以牺牲销售额。别管华尔街的预期。多问几个为什么。

因为有飞行恐惧症，兰伯特只去过六次位于芝加哥附近的西尔斯总部。但是，首席信息官凯伦•奥斯汀（Karen Austin）说，兰伯特是公司里使用一种计算机分析工具最多的人，他用这种工具按照不同商店、不同地区以及不同商品类别逐一分析销售、利润幅度和存货情况。这个心智超常的怪人，在其康涅狄格办公室花费数小时钻研数据，专注于每个不挣钱的业务。批评他的人认为，孤立地评判单一项目的盈利能力是浅薄的做法──重要的是一个零售商的整个供应单，即便是其中某个项目拖后腿。兰伯特并不苟同这种看法。尽管西尔斯去年 12 月份的销售额下降令人失望，他也承认这一点，但他估计 3 月中旬公布的年终盈余数字有望显示利润增长。部分原因在于，西尔斯的商店撤掉了一些不盈利的商品。最近，西尔斯停止出售传统的电视，现在只提供高价平板电视。至于沃尔玛和塔吉特商店里那些价位的 DVD，在西尔斯商店也成了过去时。一项店内测试表明，高价 DVD 创造了不菲的营业额和更大比例的利润。埃迪是对的。

“我以为他们要杀我。”兰伯特说。他此刻正坐在 ESL 的会议室，距离那次绑架事件差不多刚好三年。兰伯特的办公室已经搬到了一座新楼，安全保卫工作也更加严密──康涅狄格州最强壮的接待员坐在 ESL 小小入口处的接待台后面──但是，兰伯特讲述 2003 年年初那一天发生在自己身上的整个事件时，恐惧再次使他不寒而栗。

然而，有些讽刺的是: 要不是兰伯特那天被绑架，他现在也许并不是西尔斯和凯马特唯一、无可非议的国王。要不是一位潜在生意伙伴将兰伯特的失踪作为绕开他的良机让他很生气，他甚至可能都已经退休了。要了解这段传奇──迄今仍不为人知的完整故事──我们要从凯马特交易伊始讲起。

2002 年，在凯马特申请破产重组后，兰伯特开始以每 1 美元 40 美分的价格大量买进这家零售商的债务，人人都觉得他疯了。然而更疯狂的是，价格跌到 20 美分时他购进了更多，投资总额最终达到 7 亿美元。“对于大多数人而言，凯马特看起来像是一堆垃圾。” AlixPartners 公司的破产重组顾问艾尔•库奇（Al Koch）说。艾尔库奇时任凯马特的代理财务总监。“我们得知这个搞对冲基金的人购买了凯马特的很大一部分，并打算迅速使其摆脱破产境地。我们从来每人没听说过他。”

但是，兰伯特却很清楚自己在做什么。他用了几百个小时分析凯马特的财务状况，得出一个简单的结论: “凯马特可以避免破产。”他认为，这家零售商在没有效益的店铺改进和过剩的存货上浪费了数十亿美元。很多人都认为，沃尔玛和塔吉特正在“偷取”凯马特的销售额，在市场上不断排挤凯马特，因此凯马特必须做出反击，保住自己日益萎缩的市场份额。而兰伯特对此有不同的看法: 只有以赢利取代销售额作为凯马特的管理目标，这家平价超市才可能成功。同时，如有必要，兰伯特会卖掉凯马特的房地产，在提交给破产法庭的一份清算分析中，这些房地产的估价为 8 亿美元。他确信，其实际价值远远大于这个数。

随著 2003 年的临近，凯马特迫切需要更多的流动资金，兰伯特因此打算寻找一位合作伙伴: 罗恩伯克尔（Ron Burkle）。伯克尔是加州一个守口如瓶的亿万富翁，在凯马特破产前持有其 6% 以上的股份，现在有意重新加入凯马特。兰伯特和伯克尔考虑过多种可能的方案: 伯克尔可以从兰伯特手中购买一些凯马特债务，或者作为兰伯特的合伙人给凯马特注入额外资金。“这家公司需要大笔资金，”兰伯特说，“他还有丰富的经验，这很有价值。”

1 月 10 日，星期五，大约晚上 7:30，兰伯特离开办公室前往附近一家餐厅与妻子和母亲共进晚餐。他估计，这个周末会有无数个电话和会议──下周一是凯马特续融资金的关键期限。但是，在 ESL 大楼地下停车场，当他走向自己的小车时，四个蒙面人抓住了他。他们用一个厚厚的蒙脸罩套在他头上，把他推进一辆运动多功能车，迅速驾车离去。一小时后，兰伯特坐在一家汽车旅馆的马桶上，双眼被蒙，手脚戴著塑料手铐。绑架者告诉他，他们是受雇干掉他的杀手。真是胡扯！但是，他不想为自己辩解。“我可以肯定的一点是: 我必须说实话，他们了解我的一切。”他回忆说，“他们知道我住在哪里，我的房子花了多少钱，谁在为我工作，以及我值多少钱。我唬不了他们。”

他在卫生间里困坐了 39 个小时，等待著天知道会发生什么事。他们给他水喝，还有一顿饭（大力水手炸鸡）。吃东西时，他们给他摘掉了蒙眼布。但是，他始终垂著眼，尽管他们都蒙著面。“我表现得顺服恭敬。”他这样形容。他们拿走了他的钱包，但允许他留著塞在钱夹子里的一张满五个月的儿子的护照照片。他们命令他录条讯息传给他妻子，他照做了。“我只好听天由命了。”

后来有报道称，兰伯特劝说绑架者相信，如果放他走，就给他们 500 万美元。但实际情况却有点不同。其中一个愚蠢的绑架者用兰伯特的信用卡订购了一份比萨送去一个朋友家。听他们谈起此事时，兰伯特看到了一线生机。难道他们没有意识到警察正在追查他们吗？只有放了他，他们才有机会脱身。毕竟，兰伯特从未见过他们的面目，因此无法指认。但是，如果他们在兰伯特正遭到囚禁时被当场抓到──或者伤害他──他们将会陷入巨大的麻烦。兰伯特表示，他确实同绑匪们讨论过赎金问题，但没有达成任何协议。“最终，他们意识到最好还是放了我，而不是杀了我。”

星期日凌晨 2 点，绑匪们驱车把他扔在了 I-95 高速公路 3 号出口外的道路上。直到这时候，他仍然担心他们会射杀他，但他们开走了。他步行一英里来到格林威治警察站。几天后警察们逮捕了罪犯。他们年龄从 17 岁到 23 岁不等，利用互联网搜索兰伯特的信息并购买绑架器材。后来他们承认有罪。如今，他们在蹲监狱，兰伯特说他只想忘掉这个插曲。

“几个朋友对我说: ｀别干啦。放下生意。退休吧！＇”兰伯特回忆说。“我想过，虽然想的时间不长，但确实算是考虑过。”他说，回家几小时以后，他就让同事给续融的关键成员打电话，告诉他们“我需要整理一下思路。我用不著几周时间，几天就够了。”他被收到的反应惊呆了: 一些人认为绑架事件是他自己导演的，用以争取更多时间。

接著，他得到关于伯克尔的消息。脱离绑架的第二天，兰伯特正在跟家人在一起走出这场煎熬的阴影时，伯克尔告诉时任凯马特首席执行官的吉姆•亚当森（Jim Adamson），他愿意独自提供凯马特需要的全部资金，无需兰伯特参与。兰伯特得知此事后，对伯克尔明显的排挤行为怒不可遏。“这让我如梦方醒。”他放弃了退休的想法，迅速重新投入战斗，将伯克尔排挤到一边──投入了 1.1 亿美元。伯克尔说，兰伯特误解了他的做法，因为兰伯特的一位同事告诉他 ESL 不打算投入更多资金，他才这样做的。“我们绝对不会在别人被绑架时趁火打劫，趁机绕开他做事。”伯克尔解释道。

无论如何，在 2003 年 5 月凯马特提前一年摆脱破产困境的时候，兰伯特已经投入了大约 8 亿美元。他的债权兑换成股票以后，他发现自己持有凯马特 54% 的股权，处于绝对控股地位。

兰伯特 14 岁时，父亲因心脏病去世，年仅 47 岁。他父亲身为律师，一家人住在纽约长岛一个中产阶级小镇，但父亲撒手人寰的时候，几乎没有留下什么积蓄。兰伯特的母亲在萨克斯第五大道谋得一份职员差事。埃迪利用放学后和周末时间在多个仓库打工──负责给货价上货、整理货价──帮助母亲和妹妹翠西维持生计。“他还是个孩子，突然间就长大了。”他母亲说。埃迪成功地应付压力。他成绩优秀，抽空踢足球、打篮球，在高中赢得体育奖学金。他还获得了支付耶鲁大学学费的助学金。在耶鲁大学，他主修经济，并被接纳为学生联谊社（Phi Beta Kappa，美国的大学里的一种荣誉组织，只有优秀的学生才能参加──译注）和骷髅会（Skull & Bones）的成员。“早在那时，埃迪就很拼命。”他大学时的室友斯蒂芬•姆努钦（Steven Mnuchin）如此描绘兰伯特。姆努钦现在经营著位于曼哈顿的沙丘资本公司（Dune Capital），同时兼任西尔斯控股公司的董事。

大学毕业后，兰伯特供职于高盛公司（Goldman Sachs），并说服罗伯特•鲁宾（Robert Rubin）让他加入自己的风险套汇部门。他在为这名未来财政部长（如今花旗集团副董事长）工作期间学到的决策过程──预测各种概率以及它们的内在风险──将他塑造成一位投资人。他说: “在投资过程中，你要在各种不确定条件下不断做出决定。”

四年后，25 岁的兰伯特决定，他不能在别人的赚钱机里打造自己的事业。1988 年初，他迁至得克萨斯，同理查德•雷恩沃特（Richard Rainwater）合作，兰伯特数月前曾在南塔基特见过他一面。雷恩沃特向他提供了创建自己的股票基金的本钱，他诙谐地称该基金为 ESL。“埃迪工作起来比我见过的任何人都努力。”雷恩沃特说。据他回忆，在他（还有乔治布什）拥有得克萨斯棒球队（Texas Rangers）时，他会在阳光明媚的下午带上办公室的人去体育场打棒球。“埃迪会跟我们一起去，但他只是待在那里，棒球场右外场站台上散落著他的稿纸。”对于雷恩沃特这样的描绘，兰伯特有些难为情。“理查德的办公室像是中央车站。”他说，“理查德会说，乔•史密斯（Joe Smith）要来镇上，大家一起去跟他吃午饭。”我回答说: “不，我还有工作要做。”

因为在自己的职责定位上存在分歧，一年半后他跟雷恩沃特分道扬镳了。兰伯特争取参加一些并购交易，但雷恩沃特想让他专注于股票买卖。“并不是因为我认为我要做并购交易。”兰伯特说。他带著 ESL 另立门户时才 27 岁，“我只是坚持我的原则: 必须给我做并购交易的灵活性。”他又补充说，“具有讽刺意味的是，直到 15、16、17 年以后，我才做成第一笔并购交易。”这便是收购凯马特的交易。

在 ESL 设立初期，兰伯特是一个普普通通的被动投资者。“在郭士纳（Lou Gerstner）掌舵 IBM 两年后，我收购了它。”他说，“IBM 的服务业务非常不错，但大部分投资者只关注大型主机和个人电脑业务，所以 IBM 的股票价值被低估。四、五年后，我们的投资翻了四五番。”90 年代末以来，他们开始买入汽车部件零售商 AutoZone 的股票，然后买入汽车经销商 AutoNation的股票，此时他更加活跃──攻击公司的资本性支出做法，积极主导公司高层的替换。他因此受到一些批评人士的攻击，指责他一味追求短期目的，最终可能会损害公司的利益。但是，AutoZone 和 AutoNation 股票持续上涨，它们仍然是 ESL 的核心持股。兰伯特这时所使用的战术──以及评论家们对此的回应──将成为他未来交易的模型。

2003 年凯马特摆脱了破产命运，兰伯特立即著手削减开支、减少库存，并停止了被其称为“疯狂促销”的商品清理活动。“差不多在第一年，我们的同店销售额在下降，但有更多的商店实现了盈利。对一些人而言，这就像一架飞机，它正从 4 万英尺的高度下降到 2 万英尺，五分钟以后它将坠向地面。我们说，｀我们将驾驶飞机著陆。＇我们做到了。”

凯马特的股票不仅实现了平稳著陆，还大幅飙升。到 2004 年夏，凯马特已经在稳稳当当地盈利了，积累了 30 亿美元的现金。这个零售业新手证明所有人都错了。华尔街流行的看法是，兰伯特计划从这家公司抽取油水、攫取资金，把凯马特的房地产用作他的小金库。兰伯特利用了这一时机。2004 年 6 月，他宣布以 9 亿多美元的价格把大约 70 家凯马特商店（占总数的 5%）出售给西尔斯和家得宝（Home Depot）。这个价钱非常高。消息一出，凯马特的股票便一路狂升。兰伯特持有的股份，购买时花费了 8 亿美元，如今价值 40 亿美元左右。

不过，兰伯特还有一张牌。过去四年间，他旗下的对冲基金在西尔斯所占股份比例也悄悄地积累到了近 15%。凯马特高价售卖 50 家店铺的交易，也凸现出西尔斯管理层存在的问题。华尔街确信，凯马特在此次交易中占了便宜（认为家得宝的收购行动更具战略性），因此西尔斯的股价下跌。这为兰伯特实施第二阶段的计划打开了方便之门: 利用凯马特收购西尔斯。

在 2004 年万圣节周末，兰伯特和西尔斯首席执行官艾伦•兰斯（Alan Lacy）坐在位于格林威治的兰伯特家中。兰伯特竭力劝说兰斯把公司卖给他。经历无休止的坏消息之后──销售额下滑、利润减少、裁员 75,000 人──兰斯精疲力竭了。三周后，凯马特宣布以 120 亿美元收购西尔斯。

收购后不久，兰伯特给首席执行官亚瑟•马丁内兹（Arthur Martinez）打了个电话。马丁内兹在 90 年代后期西尔斯短暂的繁荣时期负责公司的管理。通过削减成本、实施新的财务纪律、通过“西尔斯更温柔一面”运动吸引女性消费者，马丁内兹重新使公司（及股票）焕发活力。马丁内兹在格林威治也有间办公室，距离 ESL 不远。在一个温和的冬日，他步行穿过几个街区前去会见兰伯特。兰伯特热情地接待他，尽管之前二人从未见过面。“你认为我做了一件疯狂的事吗？”坐下后，兰伯特问道。马丁内兹没有正面回答他: “你承担了历史上最复杂的零售业整合任务。” 马丁内兹记得，兰伯特想了解他是如何变革一个庞大官僚组织的。“我告诉他，实际情况比我想象的要困难得多。”他低估了“文化方面的挑战”。马丁内兹告诉兰伯特: 他本应该更加迅速地清理掉顽固分子。兰伯特说: “他起到了一定作用。但是他的改革措施没有坚持多久，因此转机转瞬即逝。”

兰伯特领会了其中意义，尽管他的战略方法可能与马丁内兹的初衷并不相同。他换掉了马丁内兹的继任者──首席执行官兰斯，并聘请时年 51 岁的埃尔文•刘易斯（Aylwin Lewis）担任这一职务。刘易斯初涉零售业不久，以前在餐饮业工作，是百胜餐饮集团（YUM Brands）的前董事长[旗下拥有必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（KFC）]，只是在宣布西尔斯交易之前才被兰伯特请去管理凯马特。“他学得非常快，难以置信。”兰伯特这样评价刘易斯。兰伯特同他频繁地交谈，电子邮件往来不断。首席执行官刘易斯回忆说，几个月前他问兰伯特: “你做到哪一步了？我该做什么？”埃迪回答说，“你为什么非得知道这个呢？这是一种合伙关系。”刘易斯非常实际。“一开始就认清自我比较好，”他说，“埃迪不是一个传统型的领导者，我学著突破传统。”

兰伯特还给西尔斯物色了一个新的行销主管，不是通过招聘新人，而是通过征询一个技术领域的熟人，正是这位熟人引导他入股 IBM。IBM 的文化振兴令兰伯特对它崇敬有加。他邀请在 IBM 工作了 30 年的老员工莫林•麦克盖（Maureen McGuire）到自己的 ESL 办公室会面。麦克盖记得，他当时问兰伯特: “｀你为什么要聘用我？我对零售业一窍不通。＇他告诉我: ｀那正是我聘请你的原因。我需要拥有全新视角的人。＇”

48 岁的比尔•克劳利（Bill Crowley）在 ESL 是兰伯特的得力助手，现在是他在西尔斯总部的眼睛和耳朵，每周通常会在那里待上三天时间。“我们不是把未来五年的现金流折现，然后再乘以资本成本的权重。”克劳利如是说。兰伯特任命他为西尔斯的财务总监兼首席行政官。“我们只关心我们现在能挣多少钱，现在如何能挣更多的钱。”

有时，兰伯特似乎只关心削减经营规模。（一项扩张试验──即名为 Sears Essential 的新商店，它们把西尔斯旗下的一些品牌，诸如 Craftsman、Kenmore 和 DieHard，放置于卖场外的凯马特销售场地──因为出师不利，已经缩减了规模。）摩根士丹利（Morgan Stanley）的格雷格麦里克（Greg Melich）不看好西尔斯的股票，他说: “你可以找到专业零售店缩减规模还可以持续成功的例子。但对于百货零售店，这方面还没有长期成功的例子。”

“在生意上花钱，我并不反对这种观念。我只是希望花出去的钱能够带来回报。”兰伯特的这种态度当然释放出了大量现金流: 2005 年西尔斯控股公司实现的净现金流超过了 35 亿美元。但埃迪如何创造长期价值呢？他没有提供具体细节。听我提起一个流行的猜测──如果改进经营后仍迟迟不见股价上涨，他就会著手抛售更多的不动产，甚至可能包括 Craftsman 这样的西尔斯公司商标──他笑了，只抛出一个“不”字。在其他谈话中，他表示，与卖掉公司的主要财产相比，他更愿意更好地开发它们──例如，他称“地端岬”（Land's End）是“一个战略性资产”。但是，他没有提供更多细节。

换句话说，我们只能相信他──就像他旗下对冲基金的投资人一样。（他要求他们最短承诺投资五年，并拒绝告诉他们基金投入了何种项目。）他提到了三个角色范本。也许，我们从中能够了解到更多关于他未来动向的信息，比从他采取的零售措施中看到的信息还要多: 罗伯特鲁宾说过，最好的决策制定者，直到合理的最后一刻，会一直保留作出改变的机会；比尔•贝里彻克（Bill Belichick），新英格兰爱国者（New England Patriots）足球队的教练，他通过不断调整比赛方案，使对手摸不著头脑，以智取胜；沃伦•巴菲特，他以合适的价格收购业务，并重新安排现金流（很多情况下投资于别处），从而由一名投资者转变成业务缔造者。“进入战略，事实上比退出战略更重要。”兰伯特如是说。西尔斯控股公司会变成另一个伯克希尔－哈撒韦吗？

“关于商界领导者的一个公开的秘密是，他们通常并不知道将会达致何种结果。”兰伯特含糊其词地说。“我知道正确的方向何在。但是，是否会达到这个终点──将西尔斯控股公司重塑成一家很多方面都非常优秀的公司──我不知道。不过，我们正朝那个方向前进。”

在 1 月底，兰伯特带著我参观位于纽约怀特普林的凯马特商店，那里距离他的格林威治办公室 20 分钟的路程。他提到，他曾经亲自指挥把牙膏陈列到最里面的货架，还批评说浴巾区需要更加优雅的类别标志。他母亲也过来跟我们一道交谈，我们坐在户外家具卖区的马莎斯图尔特牌（Martha Stewart）露台椅上攀谈。“我从未想过他会进入零售业，”德洛丽丝•兰伯特（Dolores Lampert）说，“这是非常困难的生意。但它是个挑战，埃迪喜欢挑战。”她谈到大学毕业后他如何同时被哈佛和耶鲁大学法学院录取，谈到他告诉她打算去高盛时，她是如何的心碎。“我当时并不知道高盛是干什么的？”她回忆道，接著又说，“我打电话给我母亲，我哭了。我有点歇斯底里。”

我向德洛丽丝兰伯特询问埃迪最大的不安全感是什么。她停了一会，几乎哽咽了，然后回答说: “这是个说起来很可怕的事情，但他担心的就是他的寿命不能长到足够实现所有的目标。”他母亲接著讲到，兰伯特如何在一个黄色的法律簿上记著他的所有目标，就像他爸爸生前做的那样。“但是，埃迪不会英年早逝，”她说，“他没准会活到 90 多岁。”

兰伯特静静地坐在那里，看著我们，但在想著别的事情。“我想做一个广为人知的伟大商人。”兰伯特早前对我说。根据他取得的成就，你可能会认为他已经自觉不凡了。但是，兰伯特还有更大的抱负，尽管他鲜少向人表露。在凯马特，跟母亲一起坐著攀谈的时候，他承认自己担心会像父亲一样过早去世。“如果你问我这个问题，我不会如此回答。但那是正确答案。”然后，他陷入沉默。也许，他正在计算自己英年早逝的可能性，并且不管这种可能性有多大，他正在想自己没有时间可以浪费了。

译者: 郑欢

兰伯特如何挑选股票

作者: Patricia Sellers

如同沃伦•巴菲特一样，埃迪兰伯特称自己是一名“价值投资者”，意思是对于他购进股票的那些公司，他估计其资产价值高于现行交易价格。“操作思路就是，我愿意支付这个价钱，并且可能会发生重大的事情，但并不是一定要发生这种事情我才会投资。”他通常不做卖空，不涉猎货币和其他金融衍生产品的买卖，不使用比例过高的杠杆，亦不使用绝大多数对冲基金使用的那些花哨的操作手法。他的基金公司 ESL Investments 只聘请了 20 个人，而规模相当的另一个对冲基金（目前只有不多几家）也许会有几百名员工和在交易所繁忙的席位。他持有大公司很大比例的股份，通常会长期持有。他分别于 1997 年和 2000 年开始拥有 AutoZone 和 AutoNation 两大公司的股票，它们是仅次于西尔斯控股公司的两笔最大的投资。ESL 如今在这三家公司都持有约 29% 的股份。

用兰伯特自己的话说，他挑选股票是一次“洗礼仪式”。在向 AutoZone 投入第一个便士之前，他参观了这个汽车零部件零售商的几十家店铺，并派一名 ESL 分析师扮作一个挑剔的顾客花费六个月造访它的几百家店铺。“这或许有些过分。”兰伯特说，但他忍不住要这么做。汤姆•蒂施（Tom Tisch）说，“埃迪不做 99% 的对冲基金都会做的事情。” 蒂施 1992 年以来一直是 ESL 的有限合伙人。为了避免承受过早出卖股份的压力，兰伯特要求 ESL 的投资者承诺五年的投资期限──这在对冲基金界实属罕见，标准的锁定期限是一年。

兰伯特还认为，保密是投资者的一个关键优势。因为 ESL 现今在一些公司的持股比例过高，必须对外披露。但是，兰伯特依然拒绝谈论其投资组合的具体细节，即便是对于自己的投资者。过去，兰伯特偶尔会因为这种政策与他的有限合伙人发生冲突。媒体大亨大卫格芬 1992 年以来就同兰伯特一起进行投资，他记得有一次坚持问兰伯特: “我想知道我的钱投在了什么鬼地方。”兰伯特拒绝告诉他。“规则始终是规则，每个人面前都一样，没有例外。”格芬说，“埃迪非常严格。这是我敬重埃迪的原因之一。但是，我并不喜欢他这点。”

当然，自兰伯特在其事业生涯中投下最大一注（120 亿美元收购西尔斯）以来，发生了很多改变。他过去习惯于通过重组管理层、作为董事会成员实施财务纪律，在公司不露声色地动用其影响力。如今，他在西尔斯控股公司扮演一个活跃的角色，他正在偏离过去自己的做法以及巴菲特的做法，巴菲特极力避免干涉公司的管理事务。巴菲特还倾向于投资于业绩良好的市场领头羊──诸如沃尔玛（去年购买了该公司的股票），而不是像凯马特和西尔斯这类受到领头羊践踏的牺牲品。“沃伦巴菲特说，｀我宁愿跨越一英尺高的障碍物，而不是六英尺高的。＇”兰伯特说，“我们也宁愿跨越一英尺高的障碍物。但是，很难找到这种机会，所以我更愿意参与业绩不佳的公司。”