作者: 王亦丁

    一年前，庞德明（Steve Bertamini）接过通用电气（General Electric）中国公司的“接力棒”。他决心让这个庞大的多元化业务集团在中国跑得更快。2005 年，这家世界上最伟大公司的全球有机增长率提高到 8%，在中国的销售收入超过 50 亿美元。考虑到中国的 GDP 增长率高于全球，通用电气为庞德明制定的目标是: 在未来十年内，他领导的中国团队要实现销售收入增长 100%，达到 100 亿美元。

    应该说，庞德明面临的机遇相当不错: 能源、航空市场需求迅速扩张，亟待开发的环保市场，颇具规模的业务投资组合，奥运会、世博会在内的大型项目，都为通用电气在中国的增长提供了巨大空间。与前任孙礼达相比，庞德明也更强调新兴市场的开发，并通过内部资源的整合实现增长，而实现水处理、风能等环保业务在华的从小到大，将是他在人才济济的通用电气经理人中脱颖而出的关键。

    虽然此前庞德明从未涉足中国业务，但他的优势相当明显。他拥有财务和 MBA 学位，在通用电气金融部门服务超过 20 年，在消费者金融和保险市场经验老到。在担任通用电气澳大利亚和新西兰首席执行官期间，他成功实现跨部门整合销售并创造利润。10 月底，庞德明在北京接受了《财富》（中文版）编辑王亦丁的采访，全面阐述了与增长有关的目标、机制和方法。

    《财富》（中文版）问: 在“5x5”战略之后，通用（中国）新的目标是到 2015 年实现 100 亿美元的销售收入，在你的任期内如何实现“有利润的增长”？

    庞德明答: 过去五年，通用电气在中国的发展非常好。但如果要在未来五年保持更大增长的话，就必须在经营模式上有所调整。我就任后的第一件事，就是研究中国的“十一五”规划，将通用电气的战略与中国的发展重点结合起来。比如说，我们未来的战略重点，很大程度上是到中国的西部去发展。去年，我们在湖北的销售收入是 2,200 万美元，采购额为 3,200 万美元，这两个数字占整个中国业务的不到 1%。在未来五年，我们计划在湖北武汉投资 1,000 万美元，发展当地的经济。明天我会去重庆，到当地帮助发展公司在金融方面的业务。另外，我也会看看有没有其他业务拓展的机会。

    第二，我们要在研发方面有更多的投入。现在，我们在中国有 1,000 多名工程技术人员从事新产品的开发，这些新产品不仅仅为了中国市场，也是为了国际市场。

    第三，我们继续扩展人力资源方面的投资，要开发一些新的方式、新的途径，使我们的人才能够更快地成长，适应我们不断增长的业务需求。

    第四，我们另一个战略重点，是更多地向与环保相关的产品倾斜。通用电气的绿色创想战略，将对我们未来在中国的发展起到非常重要的作用。

    问: 未来两个月，通用电气各个业务集团今年的业绩报告将出炉，你认为其中会有哪些“亮点”？

    答: 今年比较大规模的销售是飞机发动机的订单。GEnx 发动机是我们新一代的环保发动机。现在，中国的五家航空公司采购飞机，我们为其中四家航空公司一共提供了 84 台 GEnx 发动机。今年 5 月，通用电气与国家发改委签订了一份谅解备忘录。由国家政府与一家公司签订协议来共同开发环保技术，这种情况在中国政府是为数不多的。

    此外，公司的塑料业务今年的进展也非常快，有六个月都超过了历史的最高纪录。另外，风能业务发展强劲，在全球范围内都处于供不应求的状况。两个月前，公司与南京高精齿轮集团公司签了一个采购协议，确保我们的业务未来在中国发展得更快。

    另外，我们刚刚宣布要同深圳发展银行共同发行信用卡，这是我们金融业务一个突破性进展。

    我们的房地产业务也进行了一些初步的投资。

    能源业务方面，我们继续在煤气化方面取得进展。在铁路交通领域，我们去年的订单加起来有 78 份，我们的新型机车现正在陆续发货。

    问: 塑料业务是公司的传统优势，如何保证这种传统业务在中国的优势地位呢？

    答: 传统行业的发展依靠不断的创新，我们向客户提供定制化的产品和服务。现在，通用电气的塑料产品应用在建筑、汽车、电子等非常广泛的领域，客户需要非常独特的塑料产品，设计、颜色也有不同的要求，我们现在有很好的客户定制化服务。我们觉得塑料将来在中国是一个发展的重点，我们会继续增加塑料在中国的产能。

    问: 像水处理或风能这样的新兴业务，如何能够从小做到大，在中国市场做成一个支柱性的产业?

    答: 你提到的都是很好的机会，我特别想说一下水处理。水处理业务的机会是很大的。首先，我们还是要跟政府进行合作，因为政府对于大宗水项目具有决定性的权力。中国政府设想用海水淡化来解决水资源短缺，如果能够实现的话，对我们将是一个巨大的机会。比如，我们可能会发展一些现在看来对中国仍比较遥远的技术，海水淡化就属于这种技术。另外，我们还在水处理行业加强一些基础方面的投入，如在上海建一个水处理方面的实验室，有 40 多名科学家在那个地方工作。我们还增加了很多销售人员，希望能够在水处理方面得到很好的发展。

    问: 你们的能源业务开始显现活力，飞机发动机业务也有显著的增长，这两个行业在中国的巨大需求开始出现，你们做了哪些工作来把握这些机会?

    答: 一个重要的途径就是加快技术转让，因为中国的整个战略目标就是希望能够在本土进行生产。过去我们的成功经验，也是跟中国非常密切地合作，现在我们会更进一步加强这方面的工作。过去，通用电气在中国做到 75% 的国产化率，今后还要进一步提高。

    问: 作为多元化的企业集团，过去几年来你们一直讲“ONE GE”，用“一个面孔”来对待客户。而你在澳大利亚时，也尝试各业务集团之间实现交叉销售，这方面在中国执行的情况怎么样？

    答: 通用电气的目标是在中国每年能够实现 5 亿美元的利润，而所谓跨部门销售，很重要的就是沟通，再加上一个合适的统计机制。我们正在中国推行这个统计机制。另外，我们需要建立与统计机制相匹配的团队，这种团队不是由部门组成，可能是我们客户关系比较好的某个销售代表，他能够把其他业务部门串接起来，共同形成一个新团队，向客户销售我们不同部门的产品。这实际上是一种合作的机制。

    我们目前正在中国建立比较好的统计方式，奖励用这种方式工作和销售的人才。而更重要的是，我们要找到一些重大的项目和一些大的客户，这些客户会愿意跟通用电气进行全面的合作。奥运会是销售的一次合适机会，上海世博会、广州亚运会都是这样的机会，像中石油、中石化这种大公司，我们也会与之进行不同行业的合作。

    问: 利用好的客户代表实现各部门的沟通，你们是否已经为这个职位培养了合适的人才？在这个职位上到底需要什么样的沟通机制呢？

    答: 销售代表的销售理念和影响力很重要。如果是单一产品销售，销售代表有什么产品就卖给客户什么产品，通常只是强调这个产品的销售目标。但如果是跨行业销售，销售代表必须跨越销售角度来看问题，必须从客户角度去想问题。这样，客户代表的视野就会更广泛，相对来说机会更大。

    而对于客户来说，他们注重的是解决方案，可能他们需要很具体的一些解决方案。对待这种客户，我们必须从客户的角度考虑问题，基于他的角度考虑用通用电气的什么方法、什么样的产品帮他们解决。

    问: 跨部门销售如何兼顾到效率呢？通常，这种大单可能会有相当漫长的谈判和销售过程？

    答: 跨部门销售实际上是在一种成功的业务开始之后，在赢得客户的信任基础之上进行，然后再向其他部门推荐。对我们而言，现在不是各个业务部门之间互相竞争，而是要保证一种业务先成功，建立非常好的信誉和信任之后，再向客户推荐另外一个项目。

    问: 2008 奥运会为你们创造了许多新的销售机会，就跨部门销售而言，你们积累了哪些经验？

    答: 我们的奥运办公室现在有 70 个人在全球做奥运产品的销售。在奥运方面，我们投入更多的精力去学习，学习在中国特定环境下如何能够赢得这些竞标项目。比如，奥运一些项目需要 1,000 页的招标文件，这些项目应该怎么做？这个时候，就需要“ONE GE”，把我们这些产品更好地组合起来，为奥运场馆提供一系列的解决方案。参与奥运会，提高了通用电气的技术能力和在中国招投标的能力。这些经验和能力的培养，将来对通用电气在中国的其他项目上会有巨大的帮助。

    问: 你刚才谈到未来在西部市场的发展。实际上，你们过去在东北也有一些并购。这种并购模式会不会复制到湖北、四川这些市场？

    答: 关于并购，价格是非常重要的。我们将增加资源来做这方面的事情。另外，在中国做百分之百的独资企业，可能是比较困难的。我们现在考虑的方式更多是建立合资企业，或者战略联盟，或者在一个大的企业能够占有一定的股份等方式。

    问: 凯雷已经放弃了对徐工的控股，外资在中国的收购面临更多挑战，那么通用电气的并购策略有没有调整？

    答: 现在，中国方面有一种基本的想法，就是希望本土的工业企业能够发展得更强，所以中国加强了这种监管的措施，使得原来有并购想法的一些企业也改变了它们的做法，调整了它们的战略。通用电气希望更加有创造力地提升一些新的并购想法，使我们的并购工作能够继续下去。

    问: “有创造力的并购想法”是指什么？有合适的并购目标吗？

    答: 这要根据不同的情况来定。一般公司都希望能够控制得最好，但并不是所有的情况都是如此。占一小部分股份也不是什么坏事。另外，中国有很多大公司和很多结构比较复杂的公司，我们可以采用不同的方式，比如说在母公司里面占一个很小的份额，但我们在下面的子公司，或者在子公司里面的一个产品项目，采取控股或者全盘买进的方式。再比如，在母公司创立一种新的业务。我们认为，有许多不同的方式来在中国进行并购活动，我们在并购意向当中，要考虑双方的共同点。

    问: 对工业企业的并购，政府关心国有资产流失和企业员工的问题，你们有哪些新的思路？

    答: 我认为，人的问题现在不是一个主要的问题。在我们做一些并购时，通用电气主要的想法是把这种业务买过来，让它有更大的增长，而为了有更大的增长，我们就必须带一些新产品进来。比如，带一个品牌或者分销渠道等来进行继续的投入，使这家公司能够长远地成功发展。实际上，在员工人数方面，对整个企业来说不是成本最大的一块，我们的主要问题不是缩减成本，而是继续投资来发展。所以，裁员问题不是我们主要考虑的问题。