编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼总裁刘持金。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我是一家制造企业的供应链管理总监，最近公司老总提出了“准备将部分业务和流程外包”的思路，要求我们立项具体研究，并提出相关举措。请问专家，我们应当从哪些角度切入分析，才比较科学和可行？

    答: 作为时下非常热门的一项商业议题，外包越来越为国内企业所关注。如果处理得当，外包实际上有助于将企业“有所为、有所不为”的竞争思想落实到位，让企业轻装上阵、快步前行。

    目前，国内很多企业在谈及外包时，更多的是思考如何进行“业务外包”。实际上，业务外包的背后是“能力外包”（capability sourcing）。因此，企业唯有对自己的强项能力和弱项能力了然于胸，才能对自身各项业务的取舍做出正确的判断。

    具体而言，建议你集中精力把如下三个问题思考清楚，如此方能有助于你理清思路。

    首先，把什么外包出去？可以尝试著为自己的企业画一张“外包机会分析图”[可参阅马克•戈特弗雷德森（Mark Gottfredson）、鲁迪•普耶尔（Rudy Puryear）和史蒂芬•菲利普（Stephen Phillips）等人的研究成果]，将自己企业所需的每一项能力都标示在上面，从而对各种外包机会的相对优劣势进行比较和分析。

    如图 1 所示，“外包机会分析图”的纵轴表示“某项流程或职能的专有程度”，横轴表示“该项流程或职能在行业内外的普及程度”。据此，我们可以形成三个区域。处于右上方的区域“既非企业专有、行业普及性又高”，因此属于“最适合外包”之列；相反，处于左下方区域的，由于“利润模式属于企业专有、行业里也是我们独此一家”，因此属于“自己掌控、最不适合外包”之列。实际上，处于这一区域的能力甚至可以考虑“内揽”（insourcing）。也就是说，如果认为自己的企业在履行某种职能方面确实“顶呱呱”，那么不妨找机会为其他企业提供这种职能。联邦快递在这方面堪为楷模，它为 1,500 多家产品供应商提供运输规划和管理服务，帮助它们把货物运送到通用汽车公司所属的 26 家动力传动装置制造厂。这种能力使得联邦快递在价值 2,250 亿美元的物流外包行业中处于领先地位。此外，对于那些处于图表中间部位的区域，通常要对自己的企业和行业进行更加详细的分析之后才能定夺。

    其次，如何选择合适的外包服务提供商？选择好外包服务提供商，十分重要。这关系到业务外包效益的高低和管理的成败。因此，你应当建立外包服务提供商的评价选择机制，抓好考察、评估、比较和决策几个环节。“考察”就是通过正面了解、信息查询、现场调查等方法，考察其技术水平、服务能力和企业信誉。在此基础上，对外包业务服务方进行评估: 设备技术上是不是与己方相匹配、服务能力是否符合自己的要求，技术人员和一般员工能否完成外包业务等。为了寻找优秀的服务商，需要多考察几家，然后进行比较，从中选优，最终选择一家技术水平高、服务能力强、企业信誉好的作为合作伙伴。

    再次，如何进行外包的全过程管理和控制？应当把服务提供商纳入自身的整个管理体系中。一是通过“服务水平协议（SLA）”的形式，明确己方和服务提供商的各自职责和工作范围，双方应承诺风险共担、利益共享。二是己方应帮助服务提供商制订相关工作流程，规范项目标准和工作制度，组织员工培训，使其管理在常态下进行。三是己方应成立外包业务管理部门，加强与外包服务提供商的联系，双方应经常沟通交流，及时解决出现的问题。四是己方应对服务提供商的管理、质量、成本和绩效进行定期考核，并将考核结果直接与服务提供商的效益相挂钩。

    问: 我是某上市公司的老总，近期在参加一次论坛上听到演讲嘉宾介绍“德商”这个词。请问专家，能否详细介绍一下这个新概念？

    答: “德商”（Moral Intelligence Quotient，缩写成 MQ）是美国学者道格•莱尼克（Doug Lennick）和弗雷德•基尔（Fred Kiel）在他们 2005 年出版的《德商: 提高业绩，加强领导》一书中提出的。他们把“德商”定义为“一种精神、智力上的能力，它决定我们如何将人类普遍适用的一些原则（正直、责任感、同情心和宽恕）运用到我们个人的价值观、目标和行动中去”。

    “德商”的提出，实际上是源于莱尼克在 20 世纪 90 年代帮助美国运通集团等大型企业经理人和员工发展情商的过程中的一些发现和思考: 虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大多数情况下是价值中立的，不能帮助人区分“对”与“错”，让人避免做错事。安然公司及随后大量的财务丑闻更是充分说明，高情商并不能使企业避免安然、安达信那样的错误。而这样的错误一旦发生，就可能对企业产生致命性的打击。

    为了帮助你更好地理解和掌握“德商”的精髓，建议你把握如下三个要点:

    第一，德商是个人和企业行动的道德罗盘。套用全球定位系统（Global Positioning System, GPS）的概念，德商在某种程度上犹如人生的“道德定位系统”（Moral Positioning System，MPS）。众所周知，全球定位系统可以帮助人们在陌生城市、复杂地貌和不利天气下确定自己的地理位置，并且找到前进的方向。与此类似，德商也能够以“道德罗盘”的方式帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中可以更好地驾驭自己的资源、情商、智商和技术去获取成功。不过，与全球定位系统不同，德商并不是一个“可有可无”的配件，而是希望获得成功的经理人的必备装置。正如台湾白晓燕文教基金会所做的“台湾 1000 大企业用人调查”所显示，企业主用人最先考虑的是属于 MQ 的“德性”（占 54.9%），然后才是属于 EQ 的“相处”（占 13.2%）和属于 IQ 的“能力”（仅占 2%）。由此可见，德商在人的职业发展中的重要性也首当其冲。

    第二，德商有助于提升企业的形象，增强企业竞争力。越来越多的证据表明，企业在社会责任方面的积极参与，不仅有助于增加整个社会的福利，而且有助于企业可持续发展。这是因为，企业的积极参与有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，有助于增强团队的协作能力。同时，企业履行社会责任所表现的人文关怀和服务，又会无形地渗透到企业经营的每一个环节，成为企业道德建设的重要组成部分。让员工置身于一个富有爱心和责任感的环境里，会增加他们的归属感、自豪感和荣誉感，从而增强企业的凝聚力。因此，在如今这个越来越重视企业社会责任的时代，企业的领导人更应身先士卒，不仅在观念上先行一步，放弃原先那种“只有当别人输的时候我们才能赢”的传统想法，转而树立“双赢”、“多赢”和“众赢”的新观念。而且，在行动上也应成为企业的垂范，除了自身努力成为一个“有道德的领导人”，还要努力将自己的企业锻造为一个“讲道德、有责任的企业公民”，努力对社区承担相关责任。

    第三，企业应警惕“道德性弱智”。水能载舟，亦能覆舟！虽说企业经营取得利润实属天经地义，但只有阳光的、经得起道德检验的利润，才能给企业带来人格上的光辉，才能真正赢得人们对企业的敬重。反之，如果企业及其领导人对德商视而不见、漠不关心，将会使企业形象蒙垢，顾客渐行渐远。正如有一份研究报告所显示，当美国人了解到一个企业在道德层面有负面举动时，高达 91% 的人会考虑购买另一家公司的产品或服务，85% 的人会把这方面的信息告诉他的家人和朋友；83% 的人会拒绝投资该企业；80% 的人会拒绝在该公司工作。如果企业表现出“道德性弱智”（moral stupidity），有可能会使得企业蒙受巨大损失，甚至面临灭顶之灾。这样的事例不胜枚举。例如，安然丑闻不仅使得安然公司土崩瓦解，而且其高管同样受到了法律的严厉惩罚: 2006 年 10 月 23 日，美国安然公司前 CEO 杰弗里 斯基林因欺诈等罪名被法官判处 24 年零 4 个月监禁，还必须向投资者支付 4,500 万美元的赔偿。