作者: 王亦丁

    面对日新月异的中国汽车市场，轮胎制造商无法墨守成规，它们必须灵活地满足市场的需求和服务。米其林就是这样一家公司。从 1989 年在北京建立代表处至今，米其林已经在中国投资了三家工厂，雇佣员工约 5,000 名，并在中国 161 个城市建立了服务网络，生产米其林、回力和百路驰品牌的轮胎。憨态可掬的轮胎人“必比登”已经为中国人所熟悉。11 月中旬，米其林中国投资有限公司董事长夏逸夫（Yves Chapot）接受了本刊编辑王亦丁的专访，解释了他领导下的米其林（中国）公司如何成为中国轮胎市场的领先者。

    夏逸夫认为，米其林的成功在于向中国客户提供全球标准的产品和服务，而全球性的产能调配与采购优化确保了米其林的成本优势。拥有金融学和管理学背景的夏逸夫对数字很敏感，拒绝透露有关营业收入和市场份额的任何信息，但这并不妨碍他清晰的目标感: 巩固米其林在乘用车市场的领导地位，并在各个细分市场实现有利润的增长。如何实现这一目标？他认为，只有招聘到更好的经理并设法留住他们，米其林才可能确保优势。

    《财富》（中文版）问: 米其林在中国的轿车、轻卡市场上都领先于普利斯通、韩泰和中国的本土品牌，原因是什么？

    夏逸夫答: 在中国的成功与其他市场的成功，秘密都一样。首先是认真研究当地市场。这并不是将其他市场的方法简单地照搬到中国。我们需要研究中国的道路情况、驾驶员的驾驶习惯和交通行业的发展情况，并根据这些因素来提供相应的产品和服务。在此基础上，我们针对市场提供客户所需要的产品，比如强调耐久性、抗刺扎性等。之后，根据产品来决定推行什么样的服务。当然，我们也十分重视工厂的产品质量，并在中国工厂引入米其林全球统一的标准和质量。一切的成功都离不开人，我们重视对员工能力的开发。

    问: 针对中国市场，你们的产品做出了哪些改变？

    答: 我们对这个市场提供的产品肯定是基于市场需要的。在中国，我们发现有两个重要因素。一是安全。基于安全因素，我们会开发相关的产品，比如强调轮胎在制动方面的性能。二是能源和原材料消耗，我们开发的产品在原材料的使用和原材料的耐久性方面有很好的收益率。比如，我们开发的产品能够降低轮胎在地面上遇到的阻力，因为轮胎在地面遇到的阻力过大，可能会消耗更多的汽油。我们目前在乘用车方面开发的产品绝大部分是绿色产品，同时也希望未来将这类产品推广到卡、客车轮胎上。

    问: 卡、客车轮胎市场被中国国内品牌占领，你们有信心争夺这个市场吗？

    答: 中国卡、客车轮胎市场是全世界最大的市场，约占全球销售量的三分之一。这个市场的一个特点是，斜交轮胎和子午轮胎都存在，而其子午化率非常低。第二个特点是，中国汽车超载现象非常严重。

    但是，情况正在发现变化，中国政府正在大力改善道路和高速公路，汽车的需求会明显增加，这就决定了对子午轮胎的需求会更多，因为子午轮胎相对于斜交轮胎耐久性更强、寿命更长，而且消耗更少的能源，这意味著米其林会有更多的机会。如果从采购成本来讲，采购一个米其林品牌产品，可能会比采购一个本土品牌产品的成本高。但是，如果考虑到使用成本，可能情况就不是这样。米其林轮胎如果保养得当，加上再利用的技术，在不超载的情况下，使用成本会更低。

    问: 在原配胎市场，米其林与上海大众、神龙富康、福特等都有很好的合作，米其林在这个市场成功的商业模式是什么？

    答: 在原配胎市场，中国米其林受益于全球米其林的协作。在欧洲，米其林与标致雪铁龙、大众有长期的供应关系；在亚洲，我们跟本田、丰田、尼桑、现代也有合作。在中国，米其林也同这些公司保持合作关系。在与汽车公司的长期合作中，米其林的研发体系与整车厂商相互配合，密不可分。

    问: 米其林原有的低成本生产和渠道优势正在被对手模仿甚至超越，你们的对策是什么？

    答: 我们建立中国工厂的生产能力是根据中国市场的需求确定的。我们必须通过优化生产能力来降低成本，我们不需要生产过量的轮胎给市场。同其他国家一样，我们目前最重要的工作是提高生产能力，基于我们目前的投资尽可能生产轮胎，同时优化原材料的成本。

    问: 米其林在沈阳和上海工厂的产能情况如何？你们对产能是进行全球性的调配吗？

    答: 在沈阳，我们生产卡、客车轮胎，同时也生产乘用车轮胎。目前，上海工厂主要是生产乘用车轮胎，大部分供应本土市场，小部分用於出口。其次，我们并不是将两家工厂割裂开来，我们是基于市场的需求，然后结合两家工厂的生产能力来看待产能。我举上海工厂的例子，如果未来市场有变化，我们会将上海的多余产能用在本土市场上。

    问: 米其林如何通过预估市场的需求而实现产能的最优化？

    答: 当然，对我们来说，如何正确地预测市场并完好地调整产能，其实是比较困难的。我们会进口一些轮胎，也会出口一些轮胎，以适合这个市场的整体需求。米其林在亚太区有这样一个供应链小组，位于亚太区的总部新加坡，米其林中国的员工会到新加坡工作，他们通过米其林内部的系统，可以很快地了解到中国这边生产了什么，那边又多生产了什么，同时可以方便地与泰国或者日本的团队合作，不停地了解需求。

    问: 通过采购优化原材料成本，你们的策略是什么？

    答: 我可能无法给你精确的数字。我们一直致力于采购的本土化。对于有些产品，我们很难在中国采购。比如天然橡胶，我们在海南、云南得到的天然橡胶不能满足中国市场，中国市场需要的天然橡胶是生产量的三倍。

    我们目前会进口些原材料，但我们正尽自己的一切努力，进行采购的本地化，希望在数量和质量上保证米其林的需要。我们的采购团队中有专门研究采购本地化的团队。另一方面，我们也向云南农垦局提供技术帮助，帮助他们种植更好的橡胶树。此外，米其林在上海成立的研发中心，主要任务是对原材料供应商进行认证，保证他们提供的原材料全部符合米其林的质量标准。

    问: 收购本土品牌上海回力后，它在米其林产能调整中扮演什么角色？

    答: 首先，上海回力仍然没有达到盈亏平衡。我们目前正在做技术转型，让回力能够生产更多的米其林轮胎。回力品牌对米其林的整体战略是非常重要的，因为我们采取的是一种多品牌的策略。我们在西方市场成功的重要因素是不断发展我们的渠道，开发的产品是基于细分市场的，回力品牌就是基于本土品牌而言的。

    问: 米其林带给回力的变化是什么？回力在米其林的多品牌战略中起到什么作用？

    答: 从 2002 年开始，我们已经开始重新规划回力品牌。从 2006 年开始，我们为这个品牌注入了新的元素。比如，针对出租车市场，同时在全国 36 个城市开通了回力 24 小时服务救援业务。

    米其林采取的是多品牌的策略。不论是米其林、回力还是百路驰品牌，我们的三大品牌可以覆盖高、中、低端客户。这是基于不同的细分市场策略而决定的。我们同汽车制造商密切合作，看到他们的需求，并提供他们需要的产品。同时，我们也在不断发展米其林的渠道，你可以看到在米其林的驰加店（米其林旗舰店品牌）里有米其林的全线产品。

    问: 你如何看待中国未来原配胎和替换胎的市场格局？针对替换胎市场的渠道，你们的策略是什么？

    答: 从目前中国的情况来看，原配胎市场和替换市场是均衡的。在一个成熟的市场，替换胎市场会占到整个市场的三分之二。现在，中国的汽车市场正不断现代化，长远来看替换胎市场会占据更多的市场份额。

    因此，渠道对米其林是非常重要的。而在轮胎行业的渠道创新上，米其林一直处于领导者的地位。我们有超过 2,000 家经销商，有自己的旗舰店驰加，今年年底会增加到 350 家店。与此同时，米其林在不断地研究市场和渠道，给消费者提供最好的服务。我们 2006 年在全国的 161 个城市中推出了“随你行”贴身服务。到今天为止，已经有 11 万会员。米其林有 1,500 家的经销商加入到网络中，有超过 850 家经销商提供“随你行”求援服务。

    问: 在渠道创新上，你们为行业带来了哪些变化？

    答: 我们现在的战略和渠道网络同竞争对手不同，从市场覆盖度或者服务力度来讲，跟竞争对手相比有相当的竞争能力。另一方面，我们与汽车零部件供应商有合作关系，通过他们更好地了解市场，使我们的产品和服务更有竞争能力。