作者: 陈伟

    取代了胶卷和冲印的数码相机，取代了真空管的晶体管，都属于革命性的创新。熊彼特把此类创新比作“创造性破坏”，彼得 德鲁克称之为创新中的“超级巨星”。它们塑造了人类历史，受到社会普遍关注，创新者也因此名利双收。

    但是，革命性创新也对企业家形成了生死挑战，成为企业家的死亡之谷。每当创造性破坏出现，产业领袖们往往失去原来光芒四射的皇冠，成为市场弃儿，而某个名不见经传的企业突然成为市场新贵。施乐在数字技术的冲击下黯然失色；西尔斯不得不让位于沃尔玛；电信巨人 AT&T 凄然退出历史舞台。

    可以肯定，就其对企业战略、产业战略的影响而言，没有哪种创新能像创造性破坏那样拥有如此丰富的内涵，给人带来如此独特的洞察。

    创造性破坏不符合传统的商业规则，需要特殊的决策模式。很多企业家习惯了净现值、组合管理、现金牛之类的常规管理工具和竞争方法，不理解创造性破坏的战略涵义，不知道怎样把它们与战略联结起来，结果一败涂地。乐凯与柯达在胶片和冲印领域的合资就是此类决策失败的典型，更让人忧虑的是相关决策者根本没意识到其中的风险。

    2004 年 2 月，中国政府批准了乐凯与柯达于 2003 年 10 月签订的合作框架合同。双方约定，柯达将以现金和其他资产从乐凯集团手中换取乐凯胶片 20% 的股份，柯达必须帮助乐凯改造和完善胶片生产线并提供完整技术。

    权威媒体评论一语道破中方的战略意图: 乐凯作为本土最大的胶卷制造商，而柯达则是世界最大的胶卷制造商，双方都期望在目前和未来的市场，特别是亚洲这一全球增长最快的新兴市场上，加强自身的竞争地位和扩大覆盖面。

    乐凯显然是在用传统商业思维模式来处理创造性破坏。就其与柯达合资的策略和目的来看，根本就是南辕北辙。与柯达、富士胶卷大举进入中国市场相比，数字化冲击对乐凯形成的挑战要严峻得多，因为它消灭的是企业的根基──胶片和冲印。两者之间是质变和量变的区别。多年来，乐凯一方面在胶片、冲印等领域遭受著来自美日企业的冲击，另一方面还承受著信息技术对传统经济最沉重的打击。如果说在胶片时代柯达、富士对乐凯市场份额和利润空间的侵蚀尚无碍于其生存的话，那么，当数字革命直捣企业根基之际，乐凯则只有面对日渐被淘汰的命运。

    然而，20 世纪 90 年代以来，乐凯一直把与柯达或富士合资当作解决企业经营危机的灵丹妙药，对胶片市场的未来存有错误的幻想，根本没有认识到数字技术对胶片和冲印即将形成革命性的颠覆，而且全然不顾产业环境和市场的变化。2000 年起，全球数码相机市场开始高速成长，大幅替代传统相机、胶卷和冲印业务，到 2005 年，销量增长了 670%，达 8,220 万部，表现出新兴产业进入高成长阶段的典型特征。但是，乐凯无动于衷。

    乐凯对同行的战略变化也置若罔闻。2003 年 9 月，柯达宣布，随著传统胶卷业务的下滑，决定进行战略调整，不再对胶卷业务投入更多的资金，而是把战略焦点转向数码产品，大举进军专业数码打印产业。可是，乐凯依然在 2003 年 10 月与柯达签订了在胶片和冲印领域合作的合同，而且是在 2004 年初得到政府的批准。国际影像巨头全面退出胶卷业务的战略调整，反而被它看成新机遇。

    乐凯希望通过与柯达合资来解救自己，柯达抛来的却偏偏是即将淘汰的胶片和冲印。其实，早在 1994 年，柯达就开始了数字化征程，40,000 个与胶片有关的职位被裁减。在 2000 年之前，它已投资 50 亿美元开发数字产品。柯达之所以同意在合资公司中不占控股地位，是因为它早就十分清楚: 图像处理和胶片领域的根本转变已成定势。与乐凯的合资延长了柯达胶片和冲印业务的生命曲线，缓释了其数字化转变的疼痛。

    如果我们用 S 形曲线 S1 表示胶卷和冲印、S2 表示数字影像技术和数码相机，那么，两者之间的间断点就是创造性破坏出现的地方，从 S1 到 S2 的转变则是企业生死攸关的战略转折点。这种情况下，最紧要的问题是生死，企业唯一正确的策略就是选择适当时机、以合适的方式从 S1 跨越到 S2。不创新就死亡，别无选择。乐凯无疑犯了方向性错误。

    遗憾的是，这种现象在许多重要产业领域接二连三地出现。比如，1994 年前后华录与松下合作投资于磁带录像机而不是 VCD 和 DVD，1998 年前后一些中国企业以发展家电的思维方式来设计移动电话产业战略，忽视了创新这个最重要的因素。

    当然，这类失误并非中国企业所独有。有些国际企业也不怎么高明，面对创造性破坏，他们常犯的错误有: 缺乏战略远见；坚持熟悉的一切；过于紧贴原来的市场和客户；采取骑墙态度；参与过晚；企业文化弱等。就像托尔斯泰所说: “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

    我们给企业的忠告是: 不要在现有业务体系中发展革命性创新，成立一个新公司更合理。