2006中国商人李书福 - 财富中文网

2006 年 1 月 8 日，全球历史最悠久、规模最大的底特律车展首次迎来了中国汽车。在 Cobo 会展中心约 100 平方米的吉利展台前，一辆银色的自由舰接受全世界汽车同行的检验。在合资模式控制的中国轿车工业中，以价格低廉而著称的国产自有品牌吉利汽车向通用、福特等全球汽车巨头发出挑战。美国哥伦比亚广播电视台的一位记者甚至在吉利展台前惊呼: “无论你们喜欢还是不喜欢，同意还是不同意，这就是汽车的未来。”

也许这一切仍言之过早，但吉利已经创造了奇迹。在中国 3+6 的汽车格局中，吉利是唯一一家民营企业，他的对手不乏上海大众、一汽丰田、长安福特、东风丰田、华晨宝马这类赫赫有名的大玩家。它们在原国有汽车公司的基础上与国际汽车巨头组建合资公司参与竞争，即使是吉利最贴身的经济型轿车竞争对手，如奇瑞、一汽和夏利等，也是国有企业。这些对手在银行贷款、税收返还上与国家保持著天然的血缘联系，它们依托国外先进的技术平台和强大的资金投入，站在远远领先于吉利的起跑线上。这就像一场方程式汽车赛，配备精良的法拉利车队已经出发近半程，而一个不知名的新选手才跌跌撞撞驶出起跑线。

“跟上”就已经是胜利。在竞争激烈且迅速增长的中国汽车市场，吉利只有全力加速，才能保证不被淘汰出局。在过去 8 年间，吉利在中国建立了浙江临海、宁波北仑、上海、浙江路桥等 4 个经济型轿车生产基地，研发并投产 9 款新车，累计生产汽车约 45 万辆，并拥有香港上市公司浙江吉利和英国锰铜公司。虽然吉利的产品质量和生产效率仍然无法同其他汽车巨头相抗衡，但凭借自由舰汽车的热卖，吉利在经济型轿车上已开始与夏利、奇瑞平分秋色。即使仍然被同行嘲笑为低档车的代名词，但凭借自主创新的汽车开发平台和低廉的成本，吉利的金刚和远景开始向中高端市场发力，它们将吉利的价格提升至 8 万元上下，分别是之前主力车型的 2 倍到 3.5 倍。为了彰显实力，吉利甚至还推出了概念车“风隐”和“美人豹”跑车。

然而，这家公司的执掌者、董事长李书福并不满足于现状，他还有著更大的雄心: 让中国汽车跑遍全世界。他的目标是到 2015 年，吉利汽车在 200 万辆的销量中有 140 万辆出口海外市场。李书福早年涉足冰箱零配件、冰柜、铝镁板、摩托车、房地产、生物技术等行业。目标执著，善于学习，反应敏锐，让他在这些行业多有斩获。直至 1997 年，他不顾亲戚反对，孤注一掷地将积累的 5 亿元资金投入汽车行业。

长期以来，汽车工业资本密集、技术难度大，加之汽车工业的行业管制，中国民营汽车制造商很难有所见树，但是，这并不意味著我们应降低考察吉利的标准。吉利 2006 年的销售量预计为 18 万辆，比上一年上升 20%。它放弃了经济型轿车以牺牲利润为代价拼命追求销售额和市场份额的策略。在 2006 年 12 月前的 9 个月间，吉利公司的单车净利润接近 3,199 港元，而其他公司通常远远低于这个数字。2006 年上半年，吉利的净利润为 2.9 亿港元。在过去两年间，吉利在汽车市场的份额上升到 5.25%，保持了超过 40% 的增长速度，行业分析师预测，凭借规模和成本优势，以吉利为代表的经济型汽车制造商未来将成为中国乃至全球汽车市场的新兴力量。

但是，李书福并不甘心在经济型轿车上精打细算。公司的高层已经达成共识，吉利要想在中国甚至全球汽车市场上拥有竞争力，就必须不断创新和发展，积极开拓新市场。虽然有人指责说，吉利的中档汽车只是徒有其表的质量低廉产品，但李书福并不以为然。他自己驾驶远景汽车，“我们虽然是汽车行业的一家小公司，但人才和创新是推动我们不断前进的动力，吉利在研发、管理、生产和技术平台上的积累，必将在未来爆发力量。”从“泥腿子”到“正规军”，李书福领导的吉利汽车正迅速成长，在中国轿车市场占有了一席之地。由此，他以其完美的执行，被《财富》（中文版）评选为 2006 年“年度中国商人”。

43 岁的李书福生于浙江台州，是伴随中国改革开放成长起来的浙江民营企业家的代表人物。江浙浓厚的商业氛围和家庭商业文化的浸染，让他展示了超越一般人的商业才华。台州交通闭塞，三面环山，一面朝海，但却是中国民营经济最活跃的区域之一。中国第一个个体营业执照即诞生于此。虽然李书福的父亲曾经担任农村生产队长，但是对于做生意却有著敏锐的直觉，这深刻地影响了李书福和他的兄弟姐妹，家庭中会经常就商业问题展开激烈的讨论。上世纪 80 年代末期，20 多岁的李书福就已经在台州缔造了一个又一个商业传奇，其投资的冰箱厂年产值已达 4,600 万；90 年代初，吉利的铝镁板占据了全国 90% 的市场份额；1997 年，吉利的摩托车跻身全国十大摩托车生产基地。这些成功的项目有些被保留下来了。直到今天，吉利大学、房地产等非汽车业务仍然能够为吉利带来超过 1 亿元的现金收入。但是，真正让李书福集中精力甚至毕其一生的事业，则是汽车。“以前做的都是为了造汽车，以后也要从其他行业全部退出来，吉利要打造一家百年汽车公司。”他说。

从模仿夏利平台开始做起，李书福不遗余力地将丰田的策略移植到吉利身上，并制定了“保持不落后到 5 年之内的总体跟随战略”。但是，业界却一直将吉利看作是中国汽车行业的“怪胎”。在 2002 年之前，吉利根本没有引起对手的任何重视。直到 2004 年，吉利自由舰彻底改变了吉利质次价低的市场形象，并给吉利带来现金收入。2005 年，吉利再次发力，凭借超过 10 万辆的自由舰销量，在研发、管理和销售的执行能力上经受住了考验。今天，自主研发的发动机、变速箱的配套体系，更让吉利拥有了冲刺全球市场的成本利器。一位丰田高层经理感叹说，“虽然吉利的汽车跟丰田的质量仍然相距甚远，但吉利提升质量比丰田降低成本却要容易得多。”

吉利公司内部的墙面上到处贴著“造中国老百姓买得起的好车”。它奉行的低成本战略，贯穿到公司运营的各个环节。它利用台州当地的汽车配套体系，不断优化成本，同时借助国外公司在中国过剩的配套体系进行采购。集团办公室对通用零部件进行集中采购，各个工厂对各车型零部件进行采购和零库存管理。路桥工厂正努力将配套半径缩小到 100 公里以内，并利用 ERP 系统对 100 多家供应商进行管理，供应商的产品信息、采购量、质量评级全部上网，电脑自动对两至三家供应商比较后才下单。

对没有任何造车经验的吉利来说，最大的难题是如何将丰田的模式与吉利的低成本策略嫁接起来。在吉利的生产车间，丰田的“看板管理”随处可见，吉利也从丰田在国内的合资工厂挖来了生产部长、物流部长，甚至想尽办法去丰田的工厂参观学习。他们将原来农村生产队的管理方式发展为“计时计件，定额定量目标生产化管理”。通过对产品成本的精算测试，制定公司内部的年度、月度预算，按照成本和质量控制标准，每个月对工厂、销售、采购各个环节进行考核。在路桥总装车间，生产每台车用几度电、多少水、多少工人，甚至用几双手套，都与个人绩效考核挂钩。“吉利没有后路可以退，我们必须要有利润。”吉利集团副总裁顾伟明说。

而更大的挑战在于，吉利在保证低成本的同时如何不降低质量。对于没有汽车工业基础的吉利，生产设备从无到有，而投资成本将直接决定吉利的成本空间。一汽大众在引进高尔夫时，焊接线上引入了 63 台机器人，但这在吉利近乎痴心妄想。在宁波基地建设时，吉利采用了逐渐投入、自动化设备分步实施的策略，通过多采购国内设备来控制投资总额，而在某些关键部位，如冲压线的废料输送装置，则绝不降低要求。在焊接上，尤其是在关键的焊接工序上，吉利采用了 ABB 焊接机器人。其他工序采用了自动传动的点焊机，强化人工焊接水平，以保证质量。

相比国内其他汽车公司，吉利没有人员历史包袱，这为其低成本赢得空间。但在李书福看来，“只有依靠自己，我们才能控制成本。”1998年，吉利启动发动机研发项目。2002 年，变速箱项目上马。吉利自己开发所需的设备，与供应商进行技术交流，建立配套体系。2005 年，吉利将自主研发的 VVT 发动机、自动变速箱装配在自由舰上，仅变速箱就为吉利节省了数亿元。它原先采购一台 1.6 进口变速箱的价格为 3,860 元（不含税），而自己开发的变速箱仅为 2,500 元（含税）。

吉利坚信: 自主创新是吉利能够参与全球竞争的“通行证”。它不满足于其他国内厂家“整合者”的角色。李书福要破解困扰中国几代汽车人的问题: 在全球汽车零部件高度模块化的格局下，如何建立中国汽车自己的整车开发和关键零部件能力。

自由舰是吉利自主研发体系中具有里程碑意义的项目。这个代号为 CK-1 的经济型轿车项目，最初命名为“豪情小将”。2002 年，它开始启动，但一直在技术上无法突破。李书福决定，同国外公司合作，彻底改变吉利原来的图板铅笔的描红开发模式。2003 年，吉利转与韩国大宇国际公司合作开发，并聘请韩国人安聪慧担任总设计师，首次将计算机虚拟化设计、并行开发模式、完整的技术管理体系等一系列国际通行的开发流程运用于吉利，从整车车身到卡扣、螺钉、螺帽等，都具有完整的计算机数据模型。

虽然目前吉利的自主创新仍只是起步阶段，但这是一次脱胎换骨的创新之旅。吉利最早的汽车设计团队只有 7 个人，其中只有 3 人从事技术工作，而且这 3 人不仅没有轿车的设计经验，也没有汽车底盘方面的经验。他们的手里只有一本《机械设计手册》。李书福的奔驰车、顾伟明的红旗车被他们拆开，并选用红旗的悬架和轮胎，同时买了一些红旗的底盘的散件。另外，一些底盘由自己手工敲制，并在车身上装了奔驰车的四个车门。其他部分依靠手工尺测绘，图板画图，然后依靠扳金工手工敲成。吉利第一款“中国奔驰”由此诞生。此后，吉利相继开发了安驰和另一款内部编码为 6410 的车。安驰为吉利积累了整体明细表和清单的建设经验，公司开始构建自己的零部件体系。而在另一款车中，吉利的工程师则采用夏利的底盘和零配件系统，对原来样车的底盘进行修改，在底盘技术上有所收获。

1998 年，李书福意识到原先“奔驰+红旗”的路线技术难度太大。“红旗”车的轴距太长，因此他决定先做小车。于是，吉利开始集中精力开发小车。后来的“豪情”两厢车正是其代表作品。当时，夏利正好推出了一个新的车型，吉利买来几辆样车进行改进，豪情基本沿袭了夏利原有的内饰和底盘，但在车的前脸及背面、左右后车门、车围都进行了大的改动。工程师们将更多的精力投入到零部件的开发中，吉利自此开始建立自己的零部件供应体系。

长期以来，业界一直认为，吉利造车的困境在于无法在关键技术上取得突破，吉利造车终究将昙花一现，但李书福偏执地坚信: 吉利一定能在发动机和变速箱上取得突破。2002 年，李书福找到徐滨宽，邀请他加盟吉利，启动变速箱项目。徐之前供职于天汽，曾担任国家自动变速器电子电器课题组组长。然而，李书福也深知其中的风险。过去 30 年来，中国没有开发出一款本土轿车变速箱，除了国外公司对于整体技术、关键参数以及相关生产设计和零部件的严格控制之外，自动变速箱动辄上亿的开发风险也让很多国内汽车企业却步。不仅如此，中国没有自动变速箱的零部件配套体系，这导致了产业化生产异常困难。

在 2002 年北京的一次交谈中，李书福问徐滨宽: “做成的可能性有多大？”

“两成。”徐滨宽说。

“全部开发风险，由吉利承担！”李书福坚定地表示。

徐滨宽以技术入股的方式，同吉利成立了浙江吉利汽车变速器有限公司，徐拥有 10% 的股份。经过三年的开发，2005 年 5 月，吉利自动变速箱通过了地方科技局的认可，成为国内目前唯一享有自主知识产权的自动档变速箱。目前，吉利汽车变速器有限公司年产值近 3 亿元，产能接近 20 万台，拥有手动五款、自动两大系列六个品种的变速箱系列产品。

变速箱的开发，仍然是一个不断试错的过程。李书福需要容忍技术的失败，乃至开发资金的白白流失。最初开始的几个月间，徐滨宽和另外一名工程师沉溺于自行设计检测装置和核心的专业设备的建设，在投资了 1,000 万之后仍然没有见到变速箱的影子。李书福半开玩笑地问徐滨宽: “我们是卖设备呢，还是卖变速箱？”在徐说明研发的思路后，李书福给予了充分理解。事实上，在自动变速箱的开发过程中，李书福对于徐滨宽充分授权，投入 3,000 多万资金进行研发。他笑称，自己不懂技术，甚至对变速器公司的财务、人员构成、研发进程都不过问。“吉利提供了容忍失败的创新平台。董事长充分信任，让吉利在短时间内完成了自动变速箱的技术积累。”徐滨宽回忆说。

信任并充分授权，让家族企业吉利迅速聚集起了优秀的经理人团队。李书福将大部分时间花在“人”上。“吉利的舞台需要不断壮大。通过神经管理，让每个吉利人有成就感，感到快乐，在吉利实现名利双收。”李书福说。过去几年间，原韩国大宇副总裁沈奉燮、原华晨汽车财务总监尹大庆、原香港国润集团有限公司总裁桂生悦等一批业内精英汇集吉利。不仅如此，从 1998 年开始，李书福就投资建立临海汽车专修学院，培养专业汽车技术工人。此后，李书福又投资了北京吉利大学，它后来成了中国民营教育的旗舰品牌。雄厚的人才资源，为吉利未来的发展奠定了人才储备。在率领吉利向全球汽车工业前进的征程中，李书福执著地坚持著自己的汽车梦想。他自己驾驶的是远景汽车，身穿几百元的西服，脚踏 80 元一双的皮鞋，休息时打乒乓球或者跑步，不喜欢打高尔夫，更不热衷富豪社交圈。“虽然对于享受财富并不在行，但是，对于创造财富却有著超越常人的坚韧追求。”吉利集团副总裁罗晓明提到李书福时这样评价。2000 年前后，吉利由于上市车型没有利润，而新车型又面临资金投入，现金流近乎断裂，公司内部兄弟墙，税务面临审查，但李书福仍然咬牙坚持启动发动机等核心部件的开发。他经常跟大家说，“困难就像一座山，上边、下边都无法越过，吉利也要想办法打一个洞过去。”

只有高中学历的李书福，显示出不凡的旺盛精力和学习能力。他经常开会开到半夜三、四点钟，大年初二就开始工作。对于市场，他更是保持著敏锐的判断能力。2003 年，李书福在公司内部提出进军“海外市场”的战略，却无人响应。此时的吉利，并未在国内市场站稳脚跟。但李书福认为，吉利汽车在叙利亚、委内瑞拉、约旦这样的国家仍然有市场。当年年底，吉利 400 辆轿车出口；次年，5,000 辆汽车出口。对于市场机会的把握，源于其勤于思考。他至今保留著每天抽出时间看新闻的习惯。在与人交流过程中，他总是专心听别人在想什么，考虑什么，然后“串联”吉利的情况进行思考。不仅如此，有计划地学习，近乎痴迷地钻研业务，让李书福能够在商战中把握潮流。2001 年，李书福关闭手机，在复旦大学学习 4 个月外语。在过去八年间，他积累的汽车知识绝不比公司任何一个副总裁差。业内人士评价称，他从只会开快车的浙江老板变成了真正的“汽车专家”。

不仅如此，李书福更大的变化在于，他从家族企业的老板转变成了公众公司的董事长。吉利也从一个家族企业变成公众公司。而中国 80 年代早期的民营企业中，完成这种转变的屈之可数。他说，“这是一个艰难的过程，但是走向全球化，成为公众喜欢、员工愿意付出的公司，吉利就必须走出这一步。否则，优秀的人才进不来，进来的就是那些吹牛拍马的人。”从 2002 年开始，李书福的弟弟、哥哥、夫人先后从销售、采购、财务的岗位上退出公司，吉利建立了董事会领导下的经营管理决策委员会。委员会成员包括总裁、副总裁和各个分公司总经理等十几人，采取例会制，每月召开一次，实行集体决策、个人负责、少数服从多数的原则，有问题充分讨论。2005 年 3 月，李书福又辞去经营管理委员会主任的职务，由吉利副总裁杨健出任。

虽然李书福拥有一票否决权，但一向固执的他对这种特权的运用正变得慎之又慎。2004 年，吉利倾尽心血的自由舰上市。李书福曾坚决主张向市场推出 1.6L、售价为 69,800 元的产品，试图与赛欧等同档次产品进行竞争。而财务副总、生产副总却建议向市场推出 1.3L、售价为 55,800 的产品。在经营决策管理委员会上，李书福力排众议，决定上马 1.6L 产品。但是，接下来的两个月，自由舰的销量不见起色。李书福改变主意，同意推出 1.3L 产品，以观成效。产品上市一个月，销量达到 2,000 辆，第四个月就达到 5,000 辆。“通过数据模型，借助众人的力量，吉利才能博采众长。”吉利副总裁尹大庆说。

坚定而从善如流，是李书福的一大优点。他善于迅速解决问题，并能很快适应环境的变化。2003 年，吉利借壳香港上市。这是吉利建立规范的公司治理模式的跨越性一步。“如果不是家族企业，又不是上市公司，那是很危险的；公司光靠我一个人是管理不了的，由全世界的股民和香港联交所来管理经营管理层，他们为经营管理层的依法经营和科学考核提供了第三方。”在香港上市之后，李书福改变了在公众场合高谈阔论的习惯。

而在吉利内部，上市则意味著公司内部的管理规范再次提升。从 2003 年开始，吉利就启动了流程再造，派副总裁张爱群去海尔学习，并在公司内部发放调查问卷，讨论如何让吉利的组织机构发挥最大效率。与此同时，吉利的财务系统整顿小金库，对公司财务实行垂直管理，建立与国外上市公司接轨的会计制度和准则。“我们的财务部从一个民营企业的账房先生，转变成了上市公司的财务管理组织。”尹大庆说。最大的挑战是税务审查，因为吉利汽车关联公司涉及到符合目录和非目录汽车公司的买卖关系，而汽车又涉及到增值税、消费税、所得税三块，吉利需要符合香港上市公司关于内部买卖的税务规定。

如今，李书福要让吉利跑得更快，就必须克服吉利过去短贷长投、资金链吃紧的难题。香港资本市场的两次融资，增加了吉利的资本金，可以将资本金而非银行借款作为长期投入的资金来源。另一方面，伴随吉利经营改善，吉利同银行协商，用三年以上的流动资金贷款或者项目借款代替过去的短期借款。到现在为止，5.5 亿元的三年期流动资金借款，1.1 亿元的 40 个月项目借款，共计 6.6 亿元的银行借款，对吉利的债务结构起到了调整作用。与此同时，吉利还对银行短期借款进行调整。过去，吉利的供应商有两个半月的付款期，在取得银行借款之后，吉利缩短供应商付款周期，并要求供应商降低价格。

长期以来，吉利的资产负债率红线定在 65% 以下。这对高速成长的吉利提出了严格的考验，它必须维持较高的利润率，并实现有利润的增长。吉利将目光投向了海外市场。2005 年底，吉利与锰铜在上海成立合资公司开发中高档汽车，锰铜用 2.5 亿英磅的价格向吉利汽车（0175HK）定向发行 30% 的新普通股股份，以换取合资公司 48% 的股份。李书福寄望于借助锰铜先进的技术和海外渠道，在中高档汽车的开发以及欧美主流市场赢得机会。但是，这并非易事。如何将海外技术吸收消化，并最终建立属于自己的技术体系，中国公司普遍没有找到出路。而在中高档汽车上，吉利控股的华普汽车一直惨淡经营，多年来并无建树，而以“黑色出租车”闻名于世的锰铜公司是否有能力为吉利带来适销对路的产品，仍然是未知数。毕竟，相比于国内其他汽车的合作伙伴，如大众、通用或者福特等，锰铜公司显然太弱小。

就像最初进军汽车产业一样，李书福仍然信心十足。“对于华普，我心中有数。”然而，在外界看来，吉利面临的挑战并不比最初进入汽车产业轻松。在刚刚结束的北京车展上，众多汽车公司都推动了在 5 万元左右的经济型轿车，这个并不被看好的市场陡然增加了众多对手。吉利希望利用金刚、远景在中档汽车上树立品牌。然而，这历来是中国竞争最激烈的细分市场，而品牌的提升也绝非一日之功。这些现实，意味著吉利一方面要巩固其经济型轿车的地位，另一方面还要在利润更丰厚的细分市场（甚至包括跑车）与竞争对手展开激烈的角逐。“专注于细分市场，吉利仍然可以占有一席之地，但如果贸然开始全线扩张，很可能前功尽弃。”国泰君安汽车分析师张欣说。不仅如此，在原有的四大生产基地之外，吉利正在兰州、湘潭等其他四个基地投资新的生产线，以扩大产能。合理分配产能，并建立跨区域的管控管理体系，将是吉利未来最大的挑战。李书福显然意识到这一点，“的确很难一步规划到位，过去由于历史的原因，吉利因陋就简、因地制宜布局产能，但长远肯定要进行调整。”但他强调，“规划一定要早做。”

为了吉利全球化的目标，过去两年间，公司内部推进了各个子公司的信息化建设，实现各个子公司内部管理流程的信息化。李书福的目标是，在未来两年内实现集团内部的网络贯通，并实现集团内部的网上办公、采购和销售以及售后服务信息共享。“我们是按照全球化的目标来打基础，信息化跟不上，吉利就无法在全球协同作战。”也许很多人会认为，“狂人”李书福又在说大话了。但是，越来越多的人已经无法漠视他的声音。过去八年间，李书福将一个又一个不现实和不可能做成了活生生的现实，中国自主品牌的吉利汽车，也正以加速度前进。也许，他又将会把另一种不可能变成现实。“一切皆有可能。”李书福说。

销售收入增长（亿元）

2002 年 30.58

2003 年 45.4

2004 年 51.66

2005 年 66

2006 年 1～6 月 32.88

汽车销量（辆）

2002 年 47,800

2003 年 80,016

2004 年 101,611

2005 年 149,969

2006 年 1～11 月 178,766

吉利成长记

1986 年 11 月 6 日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。

1989 年，转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板。

1994 年，豪华型踏板式摩托车在吉利诞生。

1998 年，第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线。

2001 年，JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130 四款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。

2002 年，吉利与韩国大宇国际株式会社、意大利著名汽车项目集团签约联合开发 CK-1 与 CI-1 轿车项目。

2003 年规划年产 30 万台轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工，美人豹跑车在此下线。同年，吉利第十万辆轿车在宁波基地下线。8 月，首批吉利轿车出口海外。

2004 年吉利研制的陆军豪情 JL7100、JL7101，华普 SMA7151，美日 MR7130X3 等新车型获得国家公告。

2005 年与韩国联合开发的“吉利自由舰”在宁波浙江吉利汽车有限公司总装厂成功下线。同年，吉利在香港成功上市。10 月，兰州和湘潭吉利汽车生产基地启动。

2006 年吉利自主开发的 CK-I 车型、FC-I 车型、EPS 电子助力转向装置、4G18VVT 发动机等四项成果通过省级技术鉴定。8 月，吉利金刚全国上市。

2006 年 8 月 30 日，亚洲吉利方程式国际公开赛（AGF）启动，标志著中国本土方程式赛车赛事正式启动。