编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心行业研究高级经理李健。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我是上海一家商贸集团的研究发展部总经理。我观察到，去年国内外很多企业都更换了公司标识，最近我们集团也刚刚完成了重组整合工作，公司高层有意对公司现有标识进行更换，要求我们立项具体研究。请问专家，企业更换标识时，应当注意哪些事项？

    答: 2006 年，企业换标新闻确实层出不穷，称为“企业换标年”毫不为过。但企业不能仅仅停留在简单的“变脸”层面上，而应切切实实、认认真真，努力实现“洗心革面”的终极目标。

    要想确保企业的换标工作成功推进，我建议你重点把握如下三个要点:

    第一，企业标识（logo）的更换，必须服从和服务于企业的发展战略。换标不是目的，战略才是决定是否换标的根本因素。换标也不是一种单纯的市场营销行为，它是企业战略思想和意图的呈现载体。因此，如果企业要重新定位，要作大的战略调整，不妨改变你的形象。但改变之前一定要有清晰的战略规划，否则最好不要轻举妄动。实际上，国内外大多数企业的“变脸”，都是为了配合企业的战略转型工程，企业换标是向外界以及向企业内部宣布“我已不是原来的我”的一种行之有效的方法。对于上市公司来说，换标则具有向股东、投资者和各种“利益相关者”传递公司战略转型信息的符号意义。例如，英特尔换标是为进军消费电子领域、由处理器厂商转型为平台解决方案提供商；柯达“变脸”则是“胶卷巨人”决定跳出“黄盒子”，以此证明正坚定不移、彻底地向数码领域全面转型；腾讯“革面”是为了实现从单一的即时通讯产品向综合门户网站的转型；长虹换标则是为了从传统单一消费电子产品转型为 3C 融合的信息化消费电子产品。

    第二，正确处理好企业新标识与老标识的关系。在换标过程中，企业一方面必须充分认识老标识的意义和作用。须知，客户与老标识之间经过长年累月的互动，已经建立起了深厚的感情，老标识已经在客户心目中具有了相当的情感价值。因此，如若处理不当，企业推出的新标识势必会导致客户与品牌之间情感纽带的混乱。壳牌公司（Shell）和 IBM 公司在这方面堪为我们的学习榜样。壳牌虽然在其百年发展历程中换过十几到二十次标，但主题 80% 未变。IBM 也是一个频繁变换标识的公司，但人们并没感觉到它翻天覆地的变化。另一方面，企业也必须明确新标识是对老标识的继承和发展，是对老标识的扬弃，应将老标识的价值积累融入新标识，让新标识具有与老标识的一定相关性和连续性。2006 年 5 月 8 日，华为公司的标识正式从原来的“光芒四射状”变成了“花瓣状”。正如该公司在新闻稿中宣称，“新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦于创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境，实现自身的稳健成长。”

    第三，企业在换标前，必须做好细致周密的准备工作，将可能因换标带来的风险控制在最小范围内。比如，在换标之前，企业自身要明晰换标的真正目的和原因，做好广泛的市场调查工作，在规划新标识时要充分考虑企业的战略意图以及市场和目标客户的期望等多维度的因素；换标活动应尽量与品牌的重大活动如推介新产品等同时推出，以尽可能抓住眼球，引起媒体和消费者的共同关注；企业对新标识的宣传推广，需要投入大量的资金和人力，如英特尔为换新标准备了 25 亿美元，国内的浪潮集团也为换标花费了三年时间，投入 5,000 万元人民币。此外，换标活动的速度要快，力度要大，要在最快的时间内在最大的范围内将老标识更换成新标识。如果市场上老标识和新标识并存的时间过长，不仅将导致新标识不被新的消费者认可，还会模糊老客户，届时“赔了夫人又折兵”的悲剧上演就在所难免了。

    综上所述，变脸简单，但脱胎换骨不易。企业惟有痛下功夫“洗心”，才能真正实现“革面”的功效。

    问: 我是浙江某制造企业的老总，近期在参加一次论坛上听演讲嘉宾介绍，现在国外很多企业纷纷将企业博客应用于企业管理的方方面面。请问专家，能否详细介绍一下企业博客在企业管理中的现实应用？

    答: 作为 Web2.0 的典型应用之一，博客旋风席卷了全球。如今，博客已不再仅仅是个人博客的“独角戏”，企业博客也开始风生水起。据 Socialtext 公司统计，截至 2006 年 11 底，《财富》500 强中已有通用电气、微软、通用汽车、惠普、英特尔、麦当劳等 40 家建立了企业博客，占总数的 8%。另据 Jupiter 公司的调查，到 2006 年底，近 70% 的美国大型企业纷纷开设了企业博客。

    正如比尔•盖茨所言，博客跟电子邮件和手机一样，是商业沟通不可缺乏的一种工具。目前，企业博客已经愈来愈广泛应用于企业运作的方方面面，日益成为企业管理的好帮手。

    基于泛太平洋管理研究中心在此方面的研究，希望通过如下案例的分享，有助于你开拓视野，更好地理解和运用企业博客。

    宣传企业形象目前，美国不少企业纷纷在传统举措的基础上增加博客网络计划，尝试雇佣兼职和全职博客宣传企业活动。例如，为了配合都灵冬奥会，Visa USA 在 2005 年 10 月份发布了他们的第一个博客“都灵之旅”（www.journeytotorino.com）。该博客网站以冬奥会体育新闻为内容主题，同时还包含采访运动员的“播客”音频内容。虽然 Visa 没有特意推广，但宣传效果依旧不俗: 网站用户数从最初的零星读者发展到每天 300 人，到 2006 年 1 月更是剧增到 1 万人左右，其摇旗呐喊、预热冬奥会的功效跃然纸上。

    助力营销推广 相对于传统营销推广方式目的性明显的特征而言，企业博客显得更为“润物细无声”。宝洁公司深谙此理，充分挖掘了博客在互动性上的天然优势，本著互利共赢的宗旨制作了自己的博客网站（homemadesimple.com），注册用户都是宝洁日用品的用户。宝洁公司此举很明确，就是鼓励用户在企业博客上制作自己的博客，将自己使用宝洁产品的独特体验写在博客上，企业博客会自动将这样的体验文章发送给用户希望告诉的朋友。与此同时，企业博客会根据文章的影响力为体验文章打分，并且折合成打折券。如此一来，既确保了用户持续保持高昂的写作热情，也有助于公司扩大销售。目前，宝洁公司的企业博客全球注册用户已经高达 2,000 多万。

    充当外部沟通的润滑剂 相对于公司网站的冷冰冰，企业博客更显温情。如若加上“CEO 博客”或者“公司高管博客”，则更为锦上添花，因为这将使得公众感觉有了与企业平等对话的平台，大公司的公众形象也不再高高在上，而是变得更加人性化、更加具体生动。Sun 公司的 CEO 施瓦茨堪为此方面的楷模，他坚持不懈地在企业博客（www.blogs.sun.com/jonathan）上用包括法语在内的 10 种语言撰写博客，此举获得了相当的成功，不仅为公司增加了新客户，也很好地帮助公司在欧洲、中国和其他地区吸引更多的优秀人才。正如施瓦茨所言，“博客已经成为我与外界沟通的最有效工具，包括开发人员、媒体、分析师和股东。当我会见华尔街分析师或投资者时，我经常会问他们是否看过我的博客，他们的回答基本上都是｀看过＇。”此外，通用汽车公司的“快车道”（FastLane）博客也相当优秀，它由副董事长鲍勃•卢兹（Bob Lutz）亲自主笔，话题集中在汽车设计、新产品、企业战略等方面。博客日均浏览量达到 5,000 人，受到了客户、行业分析人士以及传统媒体的高度评价。

    化解公关危机 当企业面临危机时，企业博客同样可以发挥自己的一技之长。例如，戴尔公司将其企业博客（Direct2dell.com）定位为网络会议室，欢迎全球用户来与其分享创意和远见。主题涵盖个人用户 / 小企业、环境保护、用户体验、设计、战略、产品、技术等各方面，表现形式既有文字也有视频。2006 年 6 月，美国 Engadget.com 网站贴出戴尔笔记本著火的图片后不久，戴尔的企业博客就很好发挥了“灭火剂”的作用，迅速发帖声称公司已经开始为顾客更换笔记本，并正在积极联合第三方的技术公司调查事故原因。从跟贴的上百个评论来看，博客们似乎忘记了起火的电脑，反而欣赏起戴尔的积极态度: 不回避事实，积极加入对话，解决问题。

    问: 我是某上市公司的老总，近期在某论坛上听演讲嘉宾介绍，企业不要仅仅停留在业务创新和技术创新层面，而应寻求和探索“业务模式创新”。请问专家，企业在设计和创新业务模式方面应该从哪些方面入手？

    答: 相对于我们津津乐道的产品 / 业务创新和技术创新而言，业务模式创新无疑“更上一层楼”，它是对企业运作模式的系统性思考和剖析。

    企业在进行业务模式设计时，应当重点围绕如下四个维度展开。

    客户选择: 明晰自己应服务于哪些客户。由于“客户并不都是上帝”，因此你首先应从客户维度盘点，如统计分析过去 3~5 年收入和利润贡献前 5 位的客户分别有哪些，哪些一直存在，哪些“掉队”了；然后将这两份名单进行对照，找出哪些是收入和利润贡献的“双高客户”，哪些“量大利薄”、哪些“个小利大”等。这一系列的分析有助于贵企业明了: 哪些客户对我是有价值或有独特价值的？哪些客户允许我盈利？对哪些客户我应当减少或者放弃服务。

    价值捕捉: 明白自身赢利模式。不要局限在现有业务层面，而应当放眼业务所处的价值链进行思考和分析。首先，画出主营业务的完整价值链，看自己目前主要集中在哪些环节以及在这些环节上的份量如何，从而决定是继续稳固现有根据地，还是在现有价值链的上游和下游环节甚至向相邻业务价值链进行延伸和拓展。

    战略控制: 清楚如何保护企业的利润流。竞争压力不仅来自对手，也来自客户。因此，你必须思考清楚为什么客户会购买你提供的产品 / 业务和服务，你提供的价值和对手相比有哪些不同 ，从而明确必须构建哪些必要的战略控制点来形成“进可攻、退可守”的有利地形。换言之，贵企业应当筑起一道道有形或者无形的堤坝，要么通过提高进入壁垒，要么通过提高竞争成本等切实保护好自己，保证自己的收益不外流或者尽可能少、尽可能慢地外流。

    范围界定: 明了应从事哪些业务活动。这包含两个层次的问题。首先，清晰界定业务范围，思考清楚自己应提供什么样的产品、服务和解决方案；随后思考我是否有能力独自提供这些东西？如果答案为“否”，那么必须考虑战略联盟、外包等外部合作形式。当然，合作伙伴的管理也就随即进入了贵企业的议事日程。