压力之下 - 财富中文网

与通用电气公司（General Electric）首席执行官杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）或宝洁公司（Procter & Gamble）首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）进行深入的对话，是难得的机会。能将他们两位聚在一起，就更像彩票中大奖一样难得了。作为 2006 年高层管理者战略访谈系列的华彩乐章，他们两位被请到纽约市的时代华纳中心，在邀请来的观众面前与《财富》杂志的杰夫•科尔文（Geoff Colvin）坐在了一起。雷富礼和伊梅尔特是朋友，他们讨论了创新的新举措、为这个新世纪培养领导者、有机增长，以及其他诸多话题。以下是编辑过的部分采访内容:

科尔文: 雷富礼，你跟我说过，当你和杰夫成为首席执行官后，你觉得你们面临著相似的局面，有著相似的使命。你能解释一下这句话的含义吗？

雷富礼: 我们必须确定公司的战略方向。我们是在不同的情况下接受任命的，但我们都觉得必须改变战略。我认为，我们也都感觉到，虽然我们的公司有强大的核心优势，但也缺乏一些能力，我们必须培养这些能力。第三，我们都是在 2000 到 2001 年期间接任这个岗位的，那段时间世界变化很大。而且我认为，和 20 世纪 80 年代和 90 年代相比，人们对于首席执行官的能力和行为的期望也发生了很大变化。

科尔文: 杰夫，你当时也这样想吗？虽然有很多共同之处和联系，但在你们都成为首席执行官之前，互相并不熟悉。

伊梅尔特: 就我来说，当时我刚刚接手一家知名的公司，它以前的首席执行官非常著名和优秀。而我以前从来没想过会掌管这家公司，也从来没想过会做这家公司的首席执行官。（但是）我知道这家公司必须进行变革。我想说，我们大多数人接受的培训都使我们对历史有一种健康的不尊重态度。我们尊重业绩，尊重诚信，但每个人接受的训练都告诉我们要向前看，而不是回头往后看。我继承了一家长期以来一直拥有强大优势的公司，它的风险管理、成本控制和生产效率都令人刮目相看。我认为，我们这一代领导者的使命不是要丢掉这些东西，而是要围绕著增长这个核心，培养我们还没有的能力。世界上大概有四家公司做到了这一点，如丰田汽车。我认为宝洁也是其中之一。没有几家公司的领导层能够做到“两手都过硬”。

科尔文: “两手都过硬”指的是什么？

伊梅尔特: 增长和成本控制──在这两个方面都有持续的优势。我认为，我们可以向宝洁学习。

科尔文: 那么，让我们问问两位关于增长的问题。你们必须实现高额的增长，来满足投资者的期望。杰夫，你今年必须实现 150 亿美元的营业收入增长；雷富礼，你今年必须增加大约 70 亿美元。而且，即使你们仅仅是表现出一点无法达到预期增长目标的迹象，股价就会下滑。那么，你们采取了什么增长战略？

雷富礼: 的确，这是个挑战。过去的增长率是不够的。虽然从 1998 年到 2005 年年，我们进行了一系列的收购，包括收购了吉列公司（Gillette），但我们仍然努力把重点放在可持续的有机增长上。在好的年景，我们这个行业的增长率是 2% 或者 3%，所以如果我们的销售收入增长率要达到 5% 到 7%（这是我们在 2010 年的目标），就必须提高市场份额，进入相邻产业，创造新的业务种类。所以，这个游戏的名字就叫创新。我们确实努力致力于把创新变成一种更加稳定、更加可靠的战略和制度，这样我们就可以建立一个创新的组合，使产量达到营业收入每年增长 60 亿或 70 亿美元所必须的水平。

科尔文: 有机增长也是通用电气的口头禅。但是，杰夫，你的有机增长目标是每年增长 8% 左右，我还没见过哪家像通用电气这种规模的公司达到过这样的目标。为什么你认为你能做到这一点？

伊梅尔特: 我们不是一家业务单一的企业。我们有 170 亿美元的医疗保险业务，这项业务所在的整个行业规模是每年 4 万亿美元，而且每年增长 8%。我可以让这项业务每年增长 8%。我们还有消费者金融业务，它的全球市场总值是每年 4 万亿美元，每年增长 10%。我也可以让这项业务增长。我要说，对雷富礼来说，这样的增长根本不算增长。我们想创造明显的、可靠的、有价值的增长。把增长变成一种制度，是很重要的。在一个多业务的结构中，要把增长变成某种我们可以和投资者讨论的东西，我们必须把增长贯彻到公司上下的各个层次。

通用电气 2006 年在发展中国家和地区（中国、印度、中东、非洲和拉丁美洲）的营业收入将会达到 300 亿美元。1982 年我加入通用电气的时候，公司总值是 250 亿美元。现在，通用电气在发展中国家和地区的营业收入就达到了 300 亿美元，而且每年增长 20%。和雷富礼一样，我需要一种创新的渠道。有些项目会失败。但是，像通用电气或宝洁这样的公司的目标是，把规模作为优势。大部分人想当然地认为大公司效率低下，死气沉沉，只有小公司才能增长。但是，如果你有好的制度，就可以使规模成为一项优势。

科尔文: 你已经在通用电气的研发实验室投入了数亿美元，但只投入资金还不够。为了取得更多营业收入，你采取了哪些措施？

伊梅尔特: 我做了三件事。首先，25 年前，通用电气的杰克•韦尔奇（Jack Welch，当时的首席执行官）考察了培养领导力的克劳顿维尔（Crotonville）管理学院。那个地方糟糕透顶。他投入了资金，然后说，我们要使这个学院成为展示通用电气的窗口。在一个多业务的公司，为了建立文化，你需要一个类似的东西。要向前冲。我们在斯克奈塔第的全球研究中心过去看起来一团糟。在工厂、每年光顾的消费者数量这两方面，我们都落后了。工厂是我们最优秀的资产之一。所以，我们做的第一件事就是整顿工厂，改善它的外部形象。然后，我们把生产职能全球化，在班加罗尔、上海和慕尼黑建立了几个生产中心。

第三，我们的制造中心成本很高。过去，我们在这个基础结构下运作著 2,000 多个项目，我把它减少到了 80 个。我说，分子医药，我们要拥有；纳米技术，我们要拥有；可再生能源、能源效率、环保技术，我们要拥有。有了这个研发基础结构，有人说，我可以在研究中心从事有偿的委托研究业务。我说，你们必须彻底抛弃这个念头。你们都要为我工作。我会确切地告诉你我想要你做什么，企业付给你薪水，就是为了让你做这些事情。你的任务是非常清楚的，你必须努力去完成这些任务。

现在，我们仍然重视折现现金流和类似的指标。但是，如果你要管理一个核心研究中心，就必须选择一个你无论如何都要拥有的领域。没有一家公司制造的陶瓷飞机发动机零件能够超过通用电气。这一地位我们会保持 50 年。劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）和普惠公司（Pratt & Whitney）一直无法与我们匹敌。这就是研究中心的功劳，因为我们说，你们必须做到这一点。

科尔文: 雷富礼，你也对创新制度进行了重大的变革，虽然采取的是完全不同的方式。为什么？

雷富礼: 我的出发点是类似的；把关注的焦点集中，会对结果产生很大的影响，所以我们把精力集中在了 8 到 10 项我们希望能达到世界一流水平的核心技术上。我不知道为什么会这样，但是，在我将近 30 年的经验中，我参与的每一个例子，的确都出现了焦点分散的情况。启动的项目太多，超出了任何人的管理能力。从公司创新基金这个层次上看，我们的项目太多了；我们详细审查了所有项目，然后抛弃了其中的三分之二。

我们做的第二件事情是把研发平台全球化，这一点对于我们可能比对通用电气更容易一些。我们把研发中心分散，在亚洲设立了几个研发中心。我们已经在中国建立了一个研发中心，正打算再建立一个。我们进行了重大变革的领域，是在我们所谓的“联系与发展”方面。我们的基本假设是，伟大的发明正在世界各地不断涌现。我们是优秀的发明家，但可能不是在很多领域都比其他人做得好。我们真正擅长的是针对这些发明进行开发、调整和商业化，使其适应我们的行业和渠道。所以，我们开放了前端。2000 年，我们与至少一个外部合作者合作的创新项目的比例略高于 10%。我们给这个指标设定的目标是 50%。2005 年，在我们商业化的项目中，至少有一个外部合作者的项目占 40% 以上。在 2010 年之前，在我们的创新中，至少有一个外部合作者的项目比例将逐渐达到 50%，这意味著我们的效率会更高。有更多的创新会得到商业化。我的首席科学家和工程师们在墙上挂著一堆专利证书，但不幸的是，那些专利中只有 15% 左右得到了商业化。所以，我们希望提高平均成功率。为什么不与世界一流的合作伙伴一起，把 75% 到 80% 的创新商业化呢？

科尔文: 你必须消灭“排外”（Not used if Not Invented here，即不采用来自组织外部的发明──译注）的现象。

雷富礼: 是的，我们必须消灭排外现象。我们还必须使“骄傲地再运用”在企业文化中的地位与“拿来”一样重要。

科尔文: 你们两家公司都有世界上最著名的领导力开发项目，但你们两位都改变了它们。原因是什么？

伊梅尔特: 我在通用电气工作了将近 25 年，参与过五到六项行动。我们现在倡导的是有机增长。如果你的目标是有机增长，采取和过去同样的人才培训方式就是不明智的。所以，我们确定了 15 家增长速度是 GDP 增长速度 3 倍的公司，并发现它们的共同之处。那就是: 外部关注、决策果断、兼容并包、勇于承担风险和专业技能。所以，我们根据这些原则调整了评估和培训的方式。最近，我们又增加了领导力、创新、增长等原则，这些原则基本上都是围绕著团队提出来的。这是我们在 10 到 15 年内完成的第一次团队训练。

雷富礼: 我们在两个领域里有所创新。首先是在领导力培训领域。我们感觉，在 21 世纪，我们会需要这一点。我们有一个很具启发性的领导力培训项目，是为精挑细选出的管理者量身打造的。先由业务经理或职能经理提出候选人，我再从中挑选。这个项目中有很大一部分内容是关于个人发展的。我们还有一个总经理培训项目，是为升任总经理前后的员工准备的。针对有可能成为总裁或集团总裁的员工，我们还设置了一个高层管理者领导力培训项目。这个项目的强度很大。

我们推动的另一项措施是（杰夫和我谈过这一点）如何建立全球领导团队。现在，我们有 55% 的业务在美国之外，所以我的高层领导团队中有将近一半不是美国人，这是有史以来的第一次。我们非常努力才做到了这一点。这使我们在季度会议或半年会议上的讨论变得与以往有很大的不同。我觉得这对我们每个人都是个挑战。

科尔文: 最近的民意调查发现，大公司在公众信任度排行榜上位居倒数第二位，最低的是国会。公众的态度是错误的吗？

雷富礼: 我理解他们的感受。拿份报纸读读就知道了。

科尔文: 你们有没有感觉自己是受其他公司连累的牺牲品？

雷富礼: 没有，一点也没有。

科尔文: 你们的公司没有受到一系列丑闻事件的波及，然而这些丑闻可能也影响了公众对你们的态度。

雷富礼: 这三件事情差不多是同时发生的: 泡沫经济的结束、安然公司丑闻和 9 11 事件。我认为，大家不信任所有的大型机构。当类似安然这样的事件发生时，每个人都会付出代价。1982 年，当我进入通用电气时，美国的利率高达 15% 到 20%，失业率为 12%，人们非常支持大企业。现在的失业率是 4.5%，人们开始担心: “我能拿到养老金吗？”整个国家的情况发生了变化。

我能为投资者做的，就是为公司打造一个良好的形象。赚钱，同时解决重要的问题，是一点错也没有的。

科尔文: 雷富礼，长期以来，宝洁公司在国外的员工一直比在国内多。杰夫，通用电气在美国国内和国外的员工人数大体相当；你曾经说过，你曾在路易斯维尔市生产重要的设备，但获得的利润屈指可数。美国工人有实力参与全球经济竞争，并提高自己的生活水平吗？

伊梅尔特: 这完全取决于创新和技术。以飞机发动机为例。我们在研发上投入了 10 亿美元。我们有明显的竞争优势。我们的工人薪酬很高，技巧熟练，我们可以从波士顿和辛辛那提把产品出口到世界各地；我们 80% 的订单都来自于美国之外。我们完全可以与任何人匹敌，并且在很长时间里都能做到这一点。但是，在设备制造方面，我们确实不行。现在，我们的高端设备都是在中国和墨西哥制造的。我们的责任不是在中间扔炸弹──这一点我也是从杰克（韦尔奇）那里学到的。但是，每年我们都会关闭一条生产线。我们会让 80% 到 90% 的人退休，对其他人进行重新培训，这样我们的业务就会蒸蒸日上。对下属不诚实，没有任何好处。我们可不打算在路易斯维尔投入大笔资金，仅仅换来赔钱的结局。

现在，我要在中国投资──我们刚从中国铁道部拿到一份大订单。我是在一个星期天接到订单的，铁道部那天全体全天加班。我相信职业生涯的质量以及所有这些东西，但我们要面对竞争。关键是，我们愿意为未来竞争吗？我们必须让公司里的每个人都愿意为了未来竞争。我们必须鼓励他们，给他们激励或者任何需要的东西。这样，不管他们在中国、美国或者任何其他地方，他们都想参与竞争并获得成功。

雷富礼: 商界普遍面临的一项挑战，就是用一种简单的方式说明全球化的好处，然后直面全球化会带来混乱这一事实。当像通用电气或者宝洁这样的公司要关闭一些工厂时，我们都有一套很开明的再培训计划和提前退休计划，这样员工们可以有最大的机会获得优厚的收入和良好的生活。我们确实需要在这方面更有创造性，因为有很多并非偶然的案例。但是，我不认为没解决好这方面的问题是资金不足的原因，或者是因为经济中缺乏机会的原因。美国的就业率在世界上仍然是名列前茅的。

科尔文: 你们有两个最佳的观察普通人经济生活的窗口。你们看到了什么？有人认为，美国的经济发展已经开始放缓，你们这样认为吗？

雷富礼: 我们至少可以在宝洁这个以消费者为导向的公司里看到相关的消费率。在经济发达的国家中，虽然国内生产总值会发生波动，但相关的消费率一直非常稳定。在美国，消费率一直走在国内生产总值的前面。有很多文章在讨论消费者什么时候会减少消费，但到目前为止，他们还在消费。

伊梅尔特: 我不认为经济发展放缓了。房地产业无疑比较低迷，17 次提息肯定会导致这样的结果。汽车业也不景气，你可以从第三季度的国内生产总值数据中发现这一点。但是，总的来说，我认为美国消费者仍然保持著良好的经济状况。失业率很低，风险状况也很健康。所以，即使经济增长率可能会从 4% 下降到 3% 左右，这仍然是个乐观的数字。欧洲的增长率不强劲，但是也在增长。发展中国家仍然保持著很高的增长率。中国的经济增长在 2008 年奥运会前放缓的可能微乎其微。60 美元一桶的石油每年会给中东五国带来 3,000 亿美元的资金，这些国家的消费量将会很大。拉丁美洲的发展势头也很强劲。所以，我认为全球的经济前景会非常好。

译者: 廉晓红