2006年度亚洲商人：无线奇才

2003 年苏尼尔•米塔尔（Sunil Mittal）的同胞中使用移动电话服务的人数像滚雪球一样越来越大时，这位印度领先无线公司的创始人兼首席执行官却正经历著一个烦恼的主显节（基督教节日，庆祝上帝通过人形对人类“展现光辉”发出启示──译注）。印度移动用户正以每年翻一番的速度迅速增长，引导这个国家驶上了快车道，将要赶上并超过中国，成为世界上最炙手可热的移动服务市场。在这个经营者众多的领域，有一些由像塔塔（Tata）、信实（Reliance）等财力雄厚的印度集团公司支持的强劲对手，米塔尔以 20% 的持股拥有的巴帝电信投资有限公司（Bharti Tele-Ventures）仅仅处于微弱领先的地位。为了巩固领先地位，巴帝公司必须在几年内将用户人数从 300 万迅速增加到 2,500 万以上。可是，怎样才能办到呢？米塔尔越想越怀疑自己的能力: 是否能够迅速建起一个网络，以跟上这样的增长步伐。“我同来自 Orange 、沃达丰（Vodafone）和 T-Mobile 的人会面。”他坐在德里郊区的一间平房里回忆说。那里也是巴帝公司的总部。“我发现，它们都是巨型公司，拥有巨大的资源。我开始意识到: 我必须像他们一样。但是，要像他们一样，我有这个能力吗？我们要在两年内聘到一万名员工，也许是两万。我们有这么多资源吗？我们是能吸引到那些一流人才的一流公司吗？很显然，答案是否定的。”

可是三年后，这家如今被称为巴帝电信（Bharti Airtel）的电话公司仍然是印度排名第一的移动供应商。它的无线用户数已经飚过了 3,000 万的大关。在截止今年 3 月的财务年度，公司收入有望超过 40 亿美元，而 2003 年的收入只有 5.09 亿美元。2003 年之前，巴帝公司连年亏损，之后每年的利润却持续增长──分析家们预计，今年的利润会超过 8 亿美元──而它的主要竞争对手却仍然亏损严重。同时，巴帝的股票也在攀升: 去年 11 月末在孟买股票交易所，每股价格超过了 14 美元，自 2003 年以来已经增长了 5 倍。凭借其 260 亿美元的市值，巴帝公司已经成为印度第四大最具价值的公司，而米塔尔也成为印度最富有的人之一。

作为“年度亚洲商人”的不二人选，米塔尔是如何应对飞速增长带来的管理挑战的呢？他采用了一种典型的印度式解决方法──外包，但进行逆向运作。在首席财务官和一群核心内部技术专家的“鼓动”下，米塔尔决定脱手网络事务。2004 年，他签订了总价值 4 亿美元的几份合同，将巴帝公司全部电话网络运营业务移交给了瑞典爱立信、德国西门子以及芬兰的诺基亚。这笔交易意味著巴帝公司再也不用操心购买和维护设备的问题。相反，公司只须付给这些欧洲提供商一定的费用。费用根据客户流量和这些公司提供的服务质量而定。同年，米塔尔还同 IBM 公司签订了一份为期 10 年、价值 7.5 亿美元的合同，将巴帝大部分信息技术服务业务外包给 IBM，其中包括账单管理业务、客户账户管理，甚至于公司内部网的运作。同 IBM 的合同是一个收入分成安排，但其目的与同欧洲设备商达成交易是一样的: 解放巴帝公司，使其能够专心去做自己最擅长的业务──营销，为客户设计新型服务，以及寻找新的商机。

巴帝的外包模式在许多方面都是非常独特的。在电信世界，将自己的网络转交给他人，是一种异端的行为。获悉这一计划后，“人们感到震惊”，米塔尔这样形容。“我接到全世界无数的电话，｀你肯定是疯了，这可是业务生命线，失去它你就完了。＇”但是，米塔尔却认为，他一开始就没有拥有这个网络。“如果我的转换器出了问题，巴帝公司所有人都束手无策。现在会有爱立信公司的人过来把它修好。我不是它的制造者，我也没办法对它进行维护和升级。我就是这么想的: ｀它从来就不属于我，外包出去又何妨。＇”

巴帝模式的真正创新之处，在于它颠覆了外包的套路──外包是印度公司为美欧大型跨国公司做的事情。米塔尔说，他从未认真考虑过同印度公司联手解决公司的增长问题。“我不能冒这个风险。”他说。“他们从没做过这种事情。他们太嫩了，我也是。”相比之下，那些西方公司已经证明了自己为大的移动提供商服务的能力，它们能够通过印度分公司提供本土化的服务。“IBM 在印度有几千名员工专门为我工作。我的事由印度人运作，但他们是在 IBM 体系框架下运作，接受 IBM 全球专家的指令和控制。”

塔尔同外国公司合作的热情在印度不同寻常，这个国家自摆脱了英国的殖民主义统治以后，一直对外界干预本国经济持极度怀疑的态度。印度国旗带有手动织布机的图案并非偶然，它象征著甘地偏爱能减轻印度对外依赖性的技术，即便这样会降低效率。去年，印度接受外国直接投资只有 70 亿美元，相比之下，同期流入中国的外国投资则高达 720 亿美元，这足以反映印度的这种谨慎心理。

然而，米塔尔却认为，合作关系不仅有益，而且是“我的战略核心”。他将自己大部分的成功归结于拒绝同其他印度公司联盟的做法。“两家印度公司很难实现成功的联合。”他说。现年 49 岁的米塔尔在其事业的早期就同来自日本、台湾和德国的制造商结成联盟，并从中获利。不久前，他同法国安盛集团（AXA）合作设立了一家合资企业，在印度售卖人寿保险，还同罗思柴尔德（Rothschild）家族设立了另一家合资企业，向欧洲超市出口印度新鲜水果和蔬菜。同时，米塔尔还拉拢外国投资人。1999 年，他将巴帝公司 18% 的股份以 2.94 亿美元的价格出售给华平创业投资公司（Warburg Pincus）。（截至 2005 年，华平公司全部卖出这批股份，净获利 19 亿美元。）新加坡国有电信公司新加坡电信（SingTel）现在拥有巴帝电信 31% 的股份，英国沃达丰（Vodafone）则于 2005 年购进其 10% 的股份。尽管米塔尔声称他无意进一步稀释其家族在巴帝企业集团（Bharti Enterprises，即巴帝电信母公司）26% 的持股，但对于将电信领域外国投资的上限由 49% 提高到 74% 的政府决定，他却表示支持。

米塔尔目前正在打造他有史以来最大胆的同外商的合伙关系。去年 11 月，他宣布巴帝集团将与沃尔玛联合，改造印度发展滞后的零售市场。为了绕过印度的政策限制── 禁止外国投资进入任何向顾客提供一个以上品牌的零售运营业务，这次合作的条款规定，巴帝使用沃尔玛名号向印度顾客直接出售商品，对零售店拥有完全所有权。巴帝和沃尔玛将设立一家独立的合资公司，从事允许海外投资的终端事务，其中包括批发、物流、供应链管理和分销。两家公司尚未透露各自在该合资企业中所占的比例，但米塔尔说，他将在未来五年内开设几百家零售店，采用从超级市场到社区店等多种形式，预计对该企业的投资将超过 10 亿美元。沃尔玛女发言人伊丽莎白•凯克（Elizabeth Keck）称赞此次合作是一次“完美的结合”。她说，巴帝“擅长满足印度顾客的需要，而沃尔玛则精于物流、货源和供应链管理”。

塔尔是印度历史上被称作“许可证为王”（license raj）年代顶峰时期的第一代企业家，那段经历对于他的性格形成至关重要。他对同外商联盟的钟情，与这种经历有关。这一时代因当时政府的政策而得名: 将印度经济同外部的竞争隔开，将生产基本商品和服务的专有特权分配给像塔塔集团和 Birlas 这种具有强大政治能量的企业王朝。跟那些显赫家族的太子党不同，米塔尔出身并不富裕。他在旁遮普省的一个制造业中心卢迪亚纳长大，是一名国会政客的第二个儿子。1976 年，18 岁的米塔尔从旁遮普大学毕业后，用从父亲那里借来的 1,500 美元创建了巴帝。最初，他为当地自行车生产商制作曲轴。三年内，他又开办了两家新工厂: 一家纺纱，一家制造用于外科手术器皿的不锈钢薄板。

尽管取得了成功，但对米塔尔而言，这些工厂显然根本无法满足他的雄心壮志。因此，他 1980 年卖掉了自行车零部件厂和纱厂，转战到孟买。在那里，他摇身做起了经销商，坐火车周游全国，为进口不锈钢、黄铜、塑料和拉链拉锁寻找客户。生意也还不错，但米塔尔第一次真正的突破是在 1982 年。他认识了铃木汽车公司（Suzuki Motors）的一位销售员，成功地抓住这次机会，成为这家日本制造商发电机在印度的独家代理商。

在铃木的本国市场，发电机只是个副业，主要用于给冰激凌售卖车供电。但是，米塔尔明白，在印度一些城市停电是家常便饭。比如说卢迪亚纳，发电机一定会在普通家庭走俏。因而，他的销售绩蒸蒸日上。两年后，米塔尔已经在全印建立起了一个经销网络，并在四个城市设立了办事处。但是此时，那些老爷们杀了进来。1984 年，在没有任何警醒提示的情况下，新德里政府当局者宣布将发电机的生产许可证授予印度两家最大的工业集团──Sriram 和 Birla，他们也不管被许可企业需要几年时间才能够正常运转，立即禁止了从国外进口发电机。“一切都完了，就这么玩完了。”米塔尔回忆道，打了个响指。

因为急于实现另一次飞跃，米塔尔搜遍了日本和韩国市场，最终在一次台湾交易会上停下了脚步。在那里，他发现了一种不同寻常的设备: 按键电话。那个时候，印度人仍在凑合著使用笨重的旋转式电话，这已经算是有幸拥有电话的人的福气。一看到这种按键式电话，米塔尔说: “我立马就知道这会赚大钱。”几天后，他就同一名台湾供应商签订了合同。几个月后，他开始使用一个德语发音的商标 Mittbrau（英文米塔尔兄弟的缩写），向印度顾客出售这种更加精致小巧的电话。不过，这个过程兜了不少圈子，因为按键电话不在政府批准进口的产品清单之列，米塔尔只好在台湾将电话拆解，然后通过加尔各答、德里和孟买进口这些零部件，最后在卢迪亚纳重新组装。

这次成功，再次因为政府政策的转变而受挫。当决定应该在印度国内制造按键电话时，印度当局将许可证分发给了 52 家印度公司，巴帝公司被降格到了第二等级的位置，位列规模更大、关系网更出色的工业集团之后。但是，这些联合大企业并不看重电话业务。米塔尔解释说，巴帝公司的事业蒸蒸日上，进行产品多元化，将触角伸向传真机、电话答录机和无绳电话。今天，巴帝是印度最大的电话生产商，也是当初得到许可的 52 家公司中唯一仍在从事这一业务的公司。

到了 1992 年，米塔尔又将目光投向另一笔大生意。1991 年的国际收支危机，迫使印度政府放松管制，开放印度市场。措施的之一是，政府就运营印度第一家手机网络的许可证进行公开招标。米塔尔对这项技术知之甚少，但他非常了解印度消费者的热切渴望，觉得“这是千载难逢的机会”。将工厂的管理事务交给两位兄弟拉克什（Rakesh）和拉詹（Rajan）之后，米塔尔去了伦敦。在那里，他一掷千金，聘请外国专家，以此恶补有关移动电话产业运作的知识，并拟定了一份世界级水平的标书。巴帝标中了印度四个最大城市的许可证。但在接下来的两年，由于未中标对手发起的一系列法律上的挑战，这个胜利最后被削减至只剩下德里一个城市。然而事后证明，这次受挫是“塞翁失马，焉知非福”。在印度经营手机服务的成本，事实上超出了所有人的想象。巴帝最初预计在德里建立一个网络的成本为 2,500 万美元，结果只够实际所需的四分之一。米塔尔说: “曾有人提醒我，这是财力雄厚的公司才能做的生意。要是我们知道需要这么多钱，我们决不会趟这趟浑水。我们去讨，去借，去挪占，可很快就将这个项目的钱凑齐了。”

当政府就印度所有城市的移动许可证进行招标时，巴帝坐阵场外旁观，不愿意同竞标者报出的天价竞争。后来，在那些报价过高的对手们破产时，巴帝贱买了它们的资产。“一个又一个银行告诉我们，我们没有出更高价竞标是多么愚蠢。”米塔尔回忆当时的情况时说。“但是，瞧瞧，两三年后，其他的公司都开始走下坡路，就像九柱滚球游戏。他们甚至无力支付许可费。他们在困境中挣扎，而我们则整装待发。”

然而，到了 2002 年，巴帝因应时局投入大量资源改良资产之时，令人敬畏的玩家进入了这场混战。巴帝的股票狂跌，价格尚不及年初首发股价格的一半。“每个人──官员、政治家、媒体人士都在问同一个问题，不是我们是否会破产，而是什么时候破产。”

近段日子，大多数分析师认为，巴帝的移动业务已经脱离了困境。米塔尔认为，是外包协议帮助巴帝实现了跨越式的突飞猛进。随著新用户的增多，销售额、收入和股票价格现在都在巨幅攀升。曾经疲于跟上扩张脚步的技术专家们，现在有了自由的时间去开发新的创意，以扩大和深化巴帝为顾客提供的内容服务。例如，去年 11 月，巴帝宣布同谷歌达成一项协议，巴帝的无线用户今后能够享用这家加州公司的技术来搜索网络。

米塔尔曾许诺说，去年 10 月满 50 岁之后，他会立即退出日常的移动运营管理工作。然而，现在他就已经在转移工作重心了。巴帝电信“现在自我运行良好”，他说。“它已经到了这样一个阶段，如果我加以干涉，只会给它添麻烦。”他在新德里最高级的大街 Amrita Shergill Marg 建了一栋十分奢华的房子，并且把更多的时间投入到巴帝慈善基金会的各种活动中。今年晚些时候，他将担任一个十分令人瞩目的职务，成为印度最重要的企业游说组织──印度工业联合会的首脑。面对印度媒体不断问及他是否怀有政治抱负的问题时，他仍然予以否认。然而，这些否定已经变得日益含糊。不过，米塔尔的企业家激情依然毫无减褪。他神气活现地说道，有那么一天，他别的公司将会超过巴帝电信的销售额，而后者现在占了巴帝集团总收入的 95%。

到目前为止，米塔尔的多样化努力收效还不是很大。同罗思柴尔德家族合资建立的农贸企业菲尔德弗雷斯（FieldFresh）一直在很费劲地赶在农产品烂掉之前将它们运送到欧洲的货架上。巴帝对德里和孟买机场现代化改造和管理权力的方案一直备受赞誉，但却因集团合作伙伴新加坡樟宜国际机场最后时刻的施救决定宣告失败。同沃尔玛的新零售业联姻，米塔尔认为将给印度人的生活带来“变革性”的影响，也可能是巴帝下一个大突破。但是，这个新公司也将考验米塔尔所有令人敬畏的企业家技能。印度零售业仍然完全对外国参与者大门紧闭，这反映出印度人担心跨国公司会无情地冲垮印度的传统夫妻店。联合政府中的左翼成员已经开始动员立法机关抵制这家公司。虽然沃尔玛在本土市场很少受到批评指责，但近期几次海外扩张的努力却都严重受挫，最近的一次是在韩国。巴帝之前并没有涉足零售业的经验。随著印度中产阶级队伍日益壮大，他们强烈渴望体验一种更为现代化的购物方式。大型印度集团公司，其中包括米塔尔的老冤家──信实、塔塔和 Birla──已经在行动。对于米塔尔而言，这个巨大的机遇实在难以抗拒。“作为一名企业家，”他说，“收手之前我还要再攀登几座高峰。”

译者: 郑欢