作者: Nelson D. Schwartz

    在个疯狂合并的时代，卖掉一两个部门对 CEO 来说算不上什么大事。可如果这个部门的价值在公司中排名第二，而且公司 CEO 的父亲曾在这个部门奋斗了数十年，CEO 本人也形容它是“公司核心”，那就完全是另一码事了。去年夏天，飞利浦公司（Philips）的柯慈雷（Gerard Kleisterlee）恰恰就是这样做的。当时，他以超过 100 亿美元的价格把这家荷兰集团公司的半导体业务卖给了私人股权公司。他要以此把公司的注意力转到快速增长的产品系列上来，如照明和医疗设备，并且用价值数十亿美元的股票回购来满足华尔街的渴求。

    柯慈雷凭借巧妙的一招，带领公司跨出了非凡的一步，从而完成了前几届领导人谈论多年但从未落实的工作: 把这家利润率平平、缺乏生气的欧洲电子产品公司转变为以消费者为导向、既能创造高收益又能不断为投资者带来回报的强大公司。

    完成这项工作，还有很长的路要走。“我们刚刚走过一半。”圣诞节前一个浓雾弥漫的早晨，柯慈雷坐在阿姆斯特丹宽大的办公室里说道。但是，股东已经开始认同。近半年来，公司股价增幅超过了 30%，达到高技术股泡沫破裂后的最高点。他说，现在的压力是，他要证明这次尝试不会半途而废。他指出，在新的一年里，“将翻开新的一章，而且它与已经结束的 2006 年同样重要。我们必须从可持续增长的利润以及巧妙、明智的收购行动中看到结果”。

    对大多数大公司而言，提高利润、收购公司都是日常业务。但直到最近，飞利浦才表现得像一家大公司。飞利浦是一家规模庞大、难以操控的大集团公司，它的产品中既有我们耳熟能详的电灯泡、电动剃须刀，也有闻所未闻的自动减颤器和核磁共振设备。公司还一度涉足音乐领域，通过旗下的宝丽金公司（PolyGram）与斯汀（Sting）、埃尔顿•约翰（Elton John）等艺术家合作录制唱片。难怪就连跟踪它的分析师也会感到不解。“你能说清楚它究竟是家什么公司吗？”一年前，花旗集团（Citigroup）的西蒙•史密斯（Simon Smith）在一份关于飞利浦的报道中发出这样的疑问。不过，标题虽然如此，这份报告仍然夸赞飞利浦是“欧洲最后一批不为人们了解的、伟大的集团之一”。

    如今，随著半导体业务的售出，再加上公司被清晰地划分为 4 个部门──医疗、照明、消费电子产品及家用电器──柯慈雷似乎已经解开了这个“戈尔迪之结”（Gordian knot，意为复杂难解的问题──编注）。“柯慈雷上任之前，飞利浦的管理层根本没有公信力──它唯一承诺的就是保持现状。”弗兰克林欧洲共同基金（Franklin Mutual European）经理菲利普•布鲁格（Philippe Brugere）说。他长期以来一直持有飞利浦的股票。“柯慈雷不仅清楚地向华尔街表明了自己的意图，而且还切实履行了诺言。他在公司的经营方式上做出了重大改革。”

    实际上，柯慈雷现在所做的工作，就是让一个传统欧洲巨头获得竞争力，从而在由美国及亚洲竞争对手统治的世界里参与竞争，这也是他荣膺本年“年度欧洲商人”称号的原因。

    慈雷掀起了一场看似不可能的革命。这位现年 60 岁的工程师在飞利浦公司度过了他的全部职业生涯。安东•菲利普（Anton Philip）与杰拉德•菲利普（Gerard Philip）兄弟于 1891 年在荷兰一座生活单调的城市埃因霍温成立了飞利浦公司。最初，它只生产电灯泡。柯慈雷凭借飞利浦公司的奖学金项目在埃因霍温理工大学（Eindhoven Technical University）攻读电气工程专业，他的父亲是飞利浦公司最早在奈梅亨附近修建的半导体工厂的小组负责人。柯慈雷一度想过去德国的半导体公司工作（他能讲流利的荷兰语、德语和英语，法语也相当熟练），但毕业后决定留在埃因霍温。1974 年，他进入飞利浦公司的医疗部门，先后转战于专业音响、零部件等多个部门，职位也越做越高，直至成为飞利浦公司在台湾及中国大陆的负责人。2000 年，他返回阿姆斯特丹，升任首席运营官。就在柯慈雷 2001 年春天接任飞利浦公司 CEO 时，高技术股泡沫破裂了。但是，柯慈雷说，飞利浦的注意力当时仍然集中在“高容量的消费电子产品、半导体及零部件上”。

    随之而来的是巨额亏损，柯慈雷称之为“所有人都准备应对公司历史上最严重的亏损时期”。尽管从未有人怀疑过飞利浦的前途，但它的股价却从 2001 年的 60 美元左右跌落至 2002 年的 13 美元，而半导体部门则是造成这次下跌的主要原因，其销售额在这两年内下滑了三成。当技术行业在 2003 年至 2004 年复苏时，飞利浦半导体部门也随之恢复了元气，但柯慈雷及其他高级经理还是决定把投资者的关注点转到公司发展更稳健、更有规律的业务上来，如专业照明和精密的医疗设备，其中包括核磁共振设备和 CT 扫描仪，这些产品的利润率至少为 12%，但投资者却忽视了它们。“很显然，如果你希望为股东效力，那你就不应该留在半导体行业。”飞利浦公司负责医疗系统战略及业务开发的副总裁保罗•斯密特（Paul Smit）说。“但是，如果你的股票随著 SOX 半导体指数起起落落，那么你待在照明和医疗领域又有什么用呢？”斯密特是已在飞利浦公司效力 28 年的宿将。

    斯密特说，这个决定之所以艰难，是因为飞利浦与许多欧洲公司一样，一直遵循著他所谓的“莱茵河民族模式”。在这个模式下，股东的利益要与员工及本地居民的需求相平衡。有时，员工和本地居民的需要甚至会胜过股东的利益。斯密特回忆说，上世纪 90 年代末，当柯慈雷的前任彭世创（Cor Boonstra）第一次举办为期一天的金融分析人士会议时，“人们真的惊呆了。当时的看法是，这些人是谁？”

    财务纪律也是事后才会想到的问题。“这里从来都不缺钱。”柯慈雷大学时的同班同学，现任飞利浦照明部门负责人的冯德生（Theo van Deursen）说。“上世纪 80 年代，当我从韩国回到埃因霍温担任部门负责人时，我没能完成自己的工作任务。但是，无人过问此事。飞利浦就是把钱不当钱。”

    尽管彭世创在上世纪 90 年代对公司实施了重组，如把宝丽金卖给了 Seagram，但飞利浦仍然拥有诸多产品系列。它实行高工资政策，而且制造基地以欧洲为主。“上世纪 90 年代，我们把摊子铺得太大了。”柯慈雷说。“当时，游戏规则正在发生变化，纵向一体化已经成为历史。”他一方面想方设法把电视机、CD 播放机以及零部件的生产任务外包给伟创力（Flextronics）、Jabil 等公司，另一方面继续保留 Magnavox 等热门品牌的特许权。

    柯慈雷还与韩国 LG 等亚洲竞争对手创建合资公司，从而在电视机显像管、平板液晶电视等商品化趋势愈演愈烈的市场里保持竞争力。如今，飞利浦在 LG. Philips LCD 公司中拥有 32.9% 的股权，其市值大约为 35 亿美元，飞利浦正在逐步出售这笔股份。尽管柯慈雷具有多年在亚洲管理飞利浦零部件业务的经历，但他表示，当需要把这些业务拆分出去，甚至是关闭其中的部分业务时，他不会对之有任何特殊的照顾。“我已经卖掉了若干项我曾经管理过的业务，其中包括我最初经营的业务──专业音响。”柯慈雷平静地说。“这根本不成问题。”

    就在柯慈雷把在他看来没有发展前途的部门拆分出去的同时，他还在继续关闭工厂，并且把照明等盈利部门的生产业务转向波兰、墨西哥、中国等低成本地区。10 年前，飞利浦拥有 110 家灯泡及其他照明产品生产厂，如今这样的工厂只剩下不到 70 家，而且公司的 5 万名员工中有 60% 分布在低劳动力成本的国家。尽管飞利浦仍在德国和比利时投资生产用于汽车及街道照明的高档灯泡，但它已经开始著手关闭在荷兰的 3 家照明工厂，并且解雇那里的 500 余名工人。“如果有人问我，欧洲制造业的未来在哪里，我的回答是精密系统。”柯慈雷解释道。“我们知道，未来属于具有更高附加值的产品和服务。中国和印度已经迎头赶上，但只要我们保持进步，这仍将是我们大有可为的领域。”

    是，即使是柯慈雷的朋友以及与之共事数十载的同事（如冯德生等），也都说他是个“严肃”的人。不过，他并不是一个事无巨细的管理者。负责照明部门的冯德生以及管理市场营销和家用电器部门的芮安卓（Andrea Ragnetti）说，他们通常每周至少与他交流一次。柯慈雷并非那种喜欢时刻使用电子邮件和电话的 CEO。“只要一切顺利，而且你能随时向他通报最新进展，他就会给你充分的自由。”芮安卓说。“我一直享有我期望中的自由。”

    芮安卓是飞利浦的第一位首席市场营销官，既是柯慈雷想方设法吸收的那种管理者，同时在他身上也体现出了柯慈雷希望营造的企业文化。46 岁的芮安卓比公司其他一些高层领导要年轻 10 岁，不是荷兰人。柯慈雷正努力扩大飞利浦高管层的人员组合，他不仅要从全欧洲招贤纳士，而且还要增加美国和亚洲裔经理的人数。“在办公室里，我们用英语交流。”柯慈雷说。“不准使用荷兰语。”此外，芮安卓并不是飞利浦公司的老人，这或许是最突出的一点。他开过自己的市场营销公司，而且在 2003 年加入飞利浦之前，曾在意大利电信公司（Telecom Italia）工作。

    除了监督飞利浦开展新一轮“精于心、简于形”（Sense and Simplicity）的市场营销攻势外，芮安卓还在率先扭转飞利浦员工对公司的看法。他说，在过去 10 年间，“公司的精力主要集中在精简规模、出售公司上。”随著半导体部门的售出以及大部分精简工作的结束，柯慈雷和其他高管开始关注增长机遇，但公司的文化并没有相应跟上。“如果我让员工做一个削减成本的练习，他们三分钟就能完成。”芮安卓说。“而如何促进增长，却是一项更具挑战性的工作。”

    为了启动这次改革，柯慈雷除了引入芮安卓等新鲜血液外，还在欧洲和美国展开了收购行动。近一年半以来，飞利浦已经斥资 15 亿美元以上，收购了一些规模较小的照明技术公司，如 Lumileds。这家硅谷公司主要生产汽车、计算机以及高档商店内使用的专业二极管。在卫生领域，飞利浦投资近 20 亿美元收购了一些美国公司，如为核磁共振设备生产零配件的 Intermagnetics 公司。

    照明业务的发展前景显得尤为光明。飞利浦的发光二极管灯泡既有低热量、低能耗的特点，同时又有鲜艳的颜色。它们已经被用于白金汉宫等建筑物的照明。飞利浦还在向消费者推荐自己的节能型荧光灯，希望以此遏制全球变暖的趋势。公司表示，仅把欧洲使用的传统白炽灯改为节能型荧光灯，一年就能节省 180 亿美元，少排放 5,900 万吨二氧化碳。尽管节能型荧光灯的价格几乎是白炽灯的 7 倍，但飞利浦告诉购物者，前者的使用寿命是后者的 8 倍，而且每年还可以节约 15 美元。飞利浦承诺，随著新型灯泡的普及，其照明部门（年均销售额为 70 亿美元）销售额的年均增长率可以达到 6%，利润率将超过 13%。初期迹象显示，市场营销方面的努力已经开始奏效: 公司 2006 年的销售额翻了一番，特别是当公司去年 11 月与沃尔玛（Wal-Mart）结盟在这家零售巨头的商店里推广低能耗灯泡后，销售额有了进一步的增长。

    尽管飞利浦的灯具产品有如此多的优势，但公司品牌在消费者、尤其是美国消费者心目中缺乏认知度的问题长期以来一直困扰著飞利浦。在美国，几乎没有消费者知道 Norelco 剃须刀、Magnavox 电视机以及 Sonicare 牙刷是这家荷兰公司的产品。2005 年，芮安卓用“精于心、简于形”的广告宣传口号取代了原先较为保守的“让我们做得更好”（Let's make things better）。“原则上讲，技术选择的成倍增加是件好事，但它也带来了压力。”芮安卓说。他举了几个简单的例子，如难以操作的数码相机以及让人莫名其妙的遥控器。相反，飞利浦希望突出简单明了的机器，如只有两个按钮的咖啡机: 杯子只有一两个。

    此外，飞利浦还通过重塑飞利浦 Norelco 及 Sonicare 的品牌形象以及在著名媒体上做广告的方式来提升品牌认知度，如斥资 200 万美元成为哥伦比亚广播公司（CBS）去年 10 月的一档《60 分钟》（60 Minutes）节目的独家广告商。这样做就是为了接触那些柯慈雷和芮安卓认为会大量购买飞利浦产品的消费者，无论他们是寻找价值 100 万美元的 CT 扫描仪的医院管理者、决定在周末购买价值 3,000 美元的平板电视机的消费者，还是要购买价值 139 美元的电动牙刷的父母，他们的年龄应该在 35 岁至 55 岁之间，年收入超过 7 万美元，具有大学学历，而且性别比例平均。“过去，我们的定位很分散。”柯慈雷说。“｀精于心、简于形＇就是这样诞生的。认识这个品牌的方式，应该只有一个。”

    尽管这次宣传攻势的火力看上去比前几次更集中，但有些时候生活远比市场营销口号复杂得多。去年 12 月，媒体报道了一些公司不愿看到的消息: LG. Philips 公司透露，美国司法部正与韩国和日本相关政府部门对其展开联合调查，指控它与其他制造商合谋操控液晶面板价格。柯慈雷本人强调，尽管飞利浦持有 LG. Philips 公司 32.9% 的股份，但位于香港的 LG. Philips 公司的日常经营完全独立于他的公司。“它是一家上市公司，我们只是其中一个规模较大的小额股东。”他说。“它的品牌有一部分是我们的名称，但它完全是家韩国公司。”

    随著半导体部门的售出，再加上手中掌握了超过 100 亿美元的现金，柯慈雷在新的一年里面临著两个不太引人注目但却具有相同挑战性的任务。第一个便是如何使用这笔资金。除了在今年第一季度结束前要完成价值 50 亿美元的股票回购外，他很可能会用这笔资金在医疗或照明领域展开收购，抑或是双管齐下。“我们已经盯住了几家美国公司。”他暗示说。“但我无疑更喜欢善意收购，而不是恶意收购。”再有一个任务，就是打破 300 亿欧元的销售额记录（飞利浦已经在这个目标之前停滞了多年），同时为华尔街创造期望中的利润额增幅。这意味著飞利浦要把利润率从目前的 5.9% 提高到 7% 至 8%，而任何关于增长力正在消失的暗示，都有可能让飞利浦的股价下挫。实际上，尽管飞利浦近来取得了种种成就，但投资者对于其以往失败的记忆仍然挥之不去。“目前市场需要它以实际行动来证明。”美林公司（Merrill Lynch）分析师乔纳森•克罗斯菲尔德（Jonathan Crossfield）说。“无论是我们还是其他分析师都不会给他们的增长目标打满分。”

    但是，柯慈雷已经带领公司取得了一定进展，而且他满怀信心地认为前途一片光明。在渡过了“上世纪 80 年代和 90 年代的重组期以及努力寻找出路的那段时期后”，他说，“我的目标就是让公司走出一条稳定发展、持续盈利的成功之路。”

    加快步伐

    飞利浦公司 CEO 柯慈雷著重强调了他的目标以及管理思想。

    关于欧洲

    “我们 40% 以上的营业额来自这片大陆，所以我们希望欧洲充满活力。欧洲不一定非得是劳动力市场；它不必非要拘泥于过去。我们知道，未来属于附加值更高的产品和服务。”

    关于增长

    “300 亿仿佛是道神奇的门槛。许多公司在接近 300 亿欧元的目标前便陷于停滞。飞利浦在这个目标之前已经徘徊了不下 15 年。现在，我们掌握了优势，我们的目标就是逾越这道障碍。”

    关于管理

    “我不会找他们的麻烦。如果出了问题，他们知道我在哪里。但如果我们已经联手，我能看到他们的努力，这都取决于他们。”

    关于改变员工

    “有些员工从一开始就站在你这边。对于某些人你则必须晓之以理，而且还要敢于应战。总会有一些人和你唱反调，他们会抓住一切机会悄无声息地挫伤你的努力。对于这些人，你必须予以清除。”

    译者: 钱志清