作者: 王亦丁

    在杰克•韦尔奇时代，“并购增长”是美国多元化工业公司的管理“圣经”，而在伊梅尔特时代，内部业务的“有机增长”又大行其道。在全球经济的发展过程中，选择不同的业务组成及经营模式带来了不同的增长方式，造就了商业史上的一个又一个传奇。伊顿就是其中一例。在过去的五年间，这家拥有近百年历史的美国公司成功运用“伊顿业务体系”（EBS），依靠 60% 的并购增长和 40% 的内部增长成为一家领先的多元化工业制造企业。

    过去，伊顿以卡车和零部件供应商闻名于世。它是自动变速箱和离合器行业无可争议的领先者，通过全球近 60 项的并购和业务剥离，现在伊顿已经成为全球电气和流体动力业务的大赢家。成功的业务转型，让伊顿避免了全球汽车零部件业务的巨幅下滑: 不仅如此，通过运用创新和先进的技术，将内部资源集中在更具成长性和利润增长的业务上，伊顿的净利润复合增长率达到了 23%，股东年平均回报率达到 18%。

    自 1993 年正式进入中国市场以来，伊顿已经在液压、电气、卡车零配件市场中占有一席之地，它的目标是到 2010 年实现中国市场销售额突破 10 亿美元。伊顿（中国）投资有限公司总裁高峰说: “中国市场将在伊顿全球资源配置中发挥重要作用，而并购将是伊顿实现有利润增长的有力方式。”在接受本刊编辑王亦丁的专访中，有深厚财务背景和丰富跨国管理经验的高峰全面阐述了带领伊顿实现并购增长的快速路径。

    问: 你们计划在 2010 年实现销售额 10 亿美元，将目前在华销售收入提高两倍以上，利润回报率达到 15%，你们做了哪些准备？

    答: 这是一个很大的目标。伊顿的电气、中低压产品在中国工业界得到广泛采用，中国迅速发展的基础设施为我们提供了得天独厚的环境，随著中国高速公路的发展，对变速箱（尤其是长距离重卡变速箱）的需求也会越来越大，这给我们的业务创造了很大的机会。另外，伊顿会通过收购和并购获得增长，并购是伊顿全球增长的重要部分，也是亚太市场发展的重要部分，可以迅速增加市场占有率。

    伊顿管理体系（EBS）是我们管理公司最重要的理念。这个体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的流程。它为公司提供了平台，能够在公司内部优化管理，将跨不同行业的产品联系起来，将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来，增加管理效率，降低管理成本，减少管理风险。比如，我们用伊顿管理体系来融合新收购的企业，就是很重要的一部分内容。

    问: 能否给我们举个例子，如何将新并购的公司融入到伊顿的管理体系之中？

    答: 伊顿全球对于收购公司的整合，成功率是很高的。我们做一个收购，会有两套人马跟进。一套人马保证这家公司继续运作；另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。这两套运作到一定程度之后，会合并成一个团队。我们所谓的整合，是慢慢将自己的管理体系和系统带到新收购的公司之中，将原先不适合伊顿的内容放弃。

    问: 这两套人马是如何构成的？

    答: 由各个业务部门构成，包括人事、财务，不仅仅是生产和销售。运作的团队基本上是业务部门的管理团队。负责融合的团队会根据情况纳入新的成员，有些成员是来自其他国家的员工，这样可以将全球的文化带进中国市场。

    问: 之前，从伊顿对于常州森源（常森）和永华的收购中，你们得到了哪些经验？

    答: 常森目前正处于整合阶段，进展非常顺利。两年之前，我们还收购过一家液压行业的公司永华集团。永华是我们在国内的第一桩收购，这桩收购的成功给了伊顿总部信心: 收购可以成为我们增长的重要组成部分。而在此之前，我们没有在中国进行过太多收购，主要是合资或者独资，这可能是受到产业政策的限制，在 2000 年以前，外资企业在中国收购并不是一种主流的做法。

    问: 收购永华时，总部的支持是不是很重要？

    答: 永华的收购是非常顺利的。从产品角度说，收购很合适。伊顿在中国需要液压高压连接件，但公司自己并不生产。这种产品对于伊顿建立完善的零配件供应体系是不可缺少的。另外，从收购对象来讲，所有者是香港人，在中国的宁波、泸州、广州、上海都有工厂和制造基地，对方很有意向把企业卖掉。更重要的是，当时液压产品事业部的高级副总裁虽然身处美国，但是兼管亚洲业务，他过去在亚洲和香港有丰富的工作经验，项目最初就由他直接同香港所有者进行了谈判，因此美国高层团队对这个项目相当支持。

    而在项目后期的操作中，主要是由中国团队完成。其中重要的内容是与美国总部的交流，及时向他们报告中国最新的变化是什么。当然，美国总部也会从 EDS 角度对项目进行支持。沟通顺畅之后，中国管理层同美国高层管理人员合作，也包括各个职能部门的合作，很多事情就容易解决了。

    问: 对于收购目标的选择，除了看财务指标以外，是不是既要兼顾中国市场的特殊性，也要考虑全球市场的大方向？

    答: 过去十几年中，伊顿从一个汽车零部件企业发展到多元化的制造企业，目前公司的主要收入来自电气和液压产品，这两个部门增长的速度很快，加在一起应该占到公司业务收入的三分之二强。但是，因为中国经济的发展是全方位的，因此我们收购的公司不会局限在这两个行业。比如，我们在全球领域可能不会收购汽车零配件公司，但在中国就可以做这样的收购。是否收购的关键，在于伊顿的需要和市场前景。当然，我们也有一套财务的评估方式，评估利润和回报，在符合这些条件之后，我们的收购基本上是比较开放的。

    常森和永华刚好是一个在电气行业，一个在液压行业，但这并不是公司刻意所为。总部对于中国市场的要求，主要还是如何能够快速增长，与中国经济的高速增长相适应。这其中也包括人才、管理体系的建立。

    问: 未来收购的频率和效率还有可能提高，这对公司的中国团队有哪些要求？

    答: 中国团队需要培养独立完成收购的能力。过去两次收购仅仅是一段时间或者一年完成的收购，但是以后可能在同一时间要同时操作几次不同领域的收购，在这种环境下如何管理？我目前负责亚洲地区的业务拓展，很重要的工作就是培养中国团队的收购人才，找到有经验的人帮助我们完成工作，调动他们的积极性，给他们机会，接受挑战。也许他们以前未必意识到自己的潜力，但现在需要将潜力发挥出来。

    问: 收购需要跨部门的协作，你们有哪些打算？

    答: 这是很重要的内容。从企业发展角度来讲，我们必须把伊顿当成一个整体来运营。过去，各事业部独自出去跑业务，而现在，如何能够把团队团结起来，互相合作、互相支持，是很重要的课题。我们目前在中国有个总经理委员会，各个业务集团的负责人会定期坐在一起讨论市场各方面的情况，人事部门、财务部门也要坐在一起讨论。对于收购，需要各事业部和职能部门的通力合作，经常在一起沟通情况。

    问: 跨部门的协同，会影响到绩效考核，你们打算怎么做？

    答: 实际上伊顿有所准备。垂直方面的考核仍然是主要的方式，因为垂直这条线的特殊性太多，无论从市场、生产或者职能上面，垂直都是很重要的考核方式。那么，如何在这种条件下加强纵向跨部门合作？很重要的是增加职位的价值。任何人在任何位置，都需要了解内部客户的需要是什么，外部客户的需要是什么，与之打交道的对方的需求是什么，然后提供解决方案，这样职位的价值就凸显出来了。

    在我看来，大家共同的需求是增长。因此，不论是垂直或者纵向的协作，如果能够让大家看到解决需求的路径更简单，能够使增长速度更快，跨部门的合作自然就会实现，不会靠业绩考核来督促。从管理上讲，CEO 能够为你的企业和团队创造价值。

    问: 你们如何评估收购失败的风险？

    答: 收购肯定会有风险。从技术角度来讲，一个是对市场的估计，市场估计可能过于乐观；另一个是对技术的估计，可能现在技术很成功，但一两年之后会有更加革命性的技术，就像数码取代胶片。另外就是人才，能否有好的管理团队进行整合，以适应伊顿公司的文化和管理思路。还有成本，有时候国内企业成本很低，但如果按照国际标准来做，反而成本会更高。比如环保，我们曾经放弃过一个项目，因为这家工厂将污水倒在河里，如果伊顿接手之后，会改建符合国际标准的环保体系，而且会承担以前的污染责任，我们后来一算账，发现比企业的价值还要高，最终的结论是无法收购这家企业。当然，我们提前避免了这个损失，但如果没有考虑到，这会不会成为失败的因素？如果一开始没有意识到隐患，进去之后就会发现损失巨大。因此，我们在收购时，会进行跨部门的团队合作，听取各个事业部、职能部门的意见，尽量把风险降到最低。