编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我是湖北一家大型国企的战略规划部总监。最近，应国资委要求，我们开始编制三年战略规划。但我也听说很多企业的战略规划最终也只是静静躺在文件柜里，没有发挥什么实际功效。请问专家，战略规划在哪些方面能给企业实实在在的帮助？

    答: 你的困惑具有相当的普遍性。在现实生活中，确实有很多企业在“风风火火”地弄战略规划，特别是随著国资委《中央企业发展战略与规划编制大纲（修订稿）》通知下发後，战略规划更是成了很多企业工作中的重中之重。

    战略规划之所以成为热门事务，是因为我们现今处在一个“唯一不变的就是变化”的不确定时代。航行在茫茫大海上的企业，如果没有明灯的导航、罗盘的指引，随时都可能发生触礁、搁浅等各种突发事件，而战略规划在很大程度上有助于弥补这一空缺。经过科学流程编制出来的、综合考量内外部发展环境、紧密结合企业发展实际和未来发展需要的“企业战略规划报告”，能够清晰地告诉企业上下: 我们现在在哪里，我们将向何处去，我们如何到达目的地。反之，如果企业在编制战略规划过程中虎头蛇尾，过了一段时间就偃旗息鼓，或者编制过程中不规范、不科学、没有很好结合企业实际，那么无用功、“杨白劳”之类的结局可想而知。因此，套用一句俗语，战略规划不是万能的，但没有战略规划却是万万不能的，尤其是对那些已经形成规模的大企业而言更是如此！

    基于泛太平洋管理研究中心在战略规划和实施咨询项目上的经验，战略规划编制工作的应有价值主要体现在其“过程性工作”，而不是最终的成文报告上。而过程性工作之所以价值不菲，主要通过如下四个方面体现和展示。

    第一，战略规划结合了“集体智慧”。企业战略规划编制工作是一项“头脑风暴”工作，充分体现了“众人拾柴火焰高”的集体协作精神。在此过程中，不仅吸收了企业最高管理层的意见和建议，听取了中层和基层员工的声音，而且还会有选择地参考企业相关政府主管部门的意见和建议。当然，如果公司聘请外部咨询公司“操刀”，那么“外脑”的参与更是不可或缺。

    第二，战略规划是对企业肌体的“全面体检”。通过对企业所处外部环境进行的“S（社会因素）、T（技术因素）、E（经济因素）、P（政治因素）”分析，战略规划能使企业对外部宏观环境所能提供的发展机遇或者发展威胁了然于胸。通过对企业内部进行的产品分析、客户分析、竞争者分析、互补者分析等，战略规划使得企业能够进一步明晰自身“家底”，更好地“知己”，进一步明确“我们现在在哪里”，进一步认清自身的相对优势和劣势。正是通过这样的内外部双向分析，为企业接下来的 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析和战略定位奠定了坚实的基础，提供了有力的佐证。

    第三，战略规划是企业未来发展的“行进指南”。基于自身实际，通过解读外部环境，通过对标国内外先进企业，战略规划不仅使得企业进一步认清了发展机遇和挑战，明晰了“将向何处去”，明确了集团及其下属业务板块的战略定位，而且借助“战略实施报告”，通过明确各实施阶段的阶段性发展目标和任务，能够为“如何到达目的地”给出具体的、可操作性的指导性建议，也为企业的滚动性编制和及时更正提供了便利。

    第四，战略规划是企业上下的“沟通利器”。战略规划的制定和实施过程，本身就是一个多维度不断沟通的过程。每一次访谈、每一次成果汇报、每一次报告修改，都是企业上下不断沟通探讨、求同存异、达成共识的过程。而每一次阶段性报告成果的宣讲，既是先进知识和理念的传输，也是阶段性成果的逐步验证和疑惑顾虑的逐步澄清。这既有助于增强企业内部的参与性和关注度，也更容易获得企业上下的认同和接受，实现“心往一处想，劲往一处使”的美好目标。切记，只有规划和实施过程中做足、做够了有效沟通工作，才能产生事半功倍之效。否则，不仅可能事与愿违、事倍功半，而且会预埋下很多错误的种子。

    问: 创新可谓是目前最热的议题之一，关于创新的报道天天见诸于各种媒体。但创新的成功案例却少之又少。请问专家，企业在进行创新时应注意哪些事项，才能少走弯路，提高成功率？

    答: 创新成为热点本来是好事，有助于进一步解放和发展企业和个人的新思维、新想法，但一窝蜂谈创新，言必称创新，却未必是好事，可能将企业拖入种种误区和陷阱之中。

    基于泛太平洋管理研究中心在创新管理方面的研究，企业在进行创新实践和管理时应著重规避如下三项误区。

    误区 1 创新是由某位“天才”以一己之力实现的。由于企业宣传的方式方法，很多人常常被误导，常常想当然地认为许多创新型产品是由某某技术天才发明创造的。比如，一提到 iPod，很多人自然而然就会想到乔布斯，往往以为 iPod 是他一个人的杰出创造；一提到 Windows 操作系统，就往往将它与比尔 盖茨划等号……不可否认，这些天才的的确确在创新活动中占有很大比重，但并不是全部。须知，创新从来就是一种团体项目，而不是个人的独角戏。在诸如 iPod、Windows 这样的创新型产品背后，隐藏著很多的无名英雄，既有计算机编程、软件开发等技术人员，也有市场营销、项目管理等专业人才。在如今这个“平坦的世界”里，要想实现具有挑战性的商业目标，要想增强企业的创新力，跨行业、跨部门的携手合作有时候也是非常必需的。

    如，卡洛斯 戈恩之所以能够成功领导日产汽车实现逆转，其创新举措之一就是组建了 9 个“跨部门小组”，让各小组从不同维度诊断问题和提出针对性改善建议。汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持“创意摩擦源于团队差异”的宗旨，其行销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料提味。

    误区 2 创新 = 技术创新，“技术人员”是唯一的创新者。这一论点是创新的“窄化”，限制和禁锢了企业的创新经脉。著名经济学家熊彼特早在 1912 年出版的《经济发展理论》一书中就指出，创新包括五种情况: 产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新以及组织创新。实际上，企业运作的每一个领域和生活中的每一个方面，都可以进行或大或小的创新活动。因此，企业在创新的时候既可以继续关注传统的技术创新，也可以延伸至产品 / 业务 / 解决方案创新、服务创新、流程创新等。此外，“管理创新”也同样不容忽略。战略大师哈梅尔（Gary Hamel）将管理创新定义为“对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简而言之，管理创新会改变管理者的做事方式。”按照哈梅尔的研究，在过去 100 年间，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用，以“科学管理（时间和动作研究）、成本核算和差异分析、商业研究实验室（科学的产业化）、投资回报率分析和资本预算、品牌管理、大规模项目管理、事业部制、领导力开发、产业内联合（多公司合作组织）、极度分权化（自我组织）、正式化的战略分析、员工驱动的问题解决法”等为代表的管理创新，使公司绩效迈上了一个又一个新台阶。海尔集团 CEO 张瑞敏也指出，“现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得，管理可能是中国企业更大的短板。而且，因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。”

    误区 3 创新 = 自主创新。随著全国科技大会的召开，“加强自主创新、建设创新型国家”口号的提出，这一论点有愈演愈烈之势。不可否认，无论对于企业还是国家而言，自主创新都是不可或缺的，但是如果走向极端，言必称自主创新的话，必定会约束企业的视野，跳不出自己的“一亩三分地”，最终会给企业带来很大的误导。放眼全球，随著互联网技术的日益普及，愈来愈多的企业（包括很多《财富》500 强企业）在自主创新的同时，纷纷开始借助社会资源来提升自身的创新与研发实力。例如，宝洁公司（P&G）内部研发人员依然维持在 9,000 人左右的规模，但却拥有一支高达 150 万人的外部“研发队伍”；通过充分借助“创新中心”（www.InnoCentive.com）、YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，宝洁公司的外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到了 2005 年的 50%，公司整体研发能力也提高了 60%。此外，还有很多公司甚至将顾客也纳入到自身的创新体系之中，这种名为“协同创新”的模式愈来愈受到企业的欢迎。据了解，美国企业研发投资回报率平均为 26%，有协同创新的大企业投资回报率高达 30%，有协同创新的小企业投资回报率更是高达 44%，而没有协同创新的企业研发投资回报率只有 14%。