准备 CEO 平稳交接, 储备未来领导人, 这两点都是最受赞赏公司的特质

    作者：Sheridan Prasso

    首席执行官被辞退的速度, 比你在这个后《萨班法》（Sarbanes-Oxley）时代说出“可追溯股票期权”的速度还要快。也正是因为这样, 那些能够有效安排 CEO 交接计划, 并且培训、保留下一代人才的公司, 往往会跻身最受赞赏公司的行列。

    Hay（合益）集团（Hay Group）的调查显示, 这些公司的董事会更有可能制定详尽的计划, 以弥补因 CEO 和其他高级管理人员突然流失而造成的损失。Hay（合益）集团就董事会治理以及如何管理人力资本的问题, 对全球 150 多家公司的高级经理做了问卷调查。Hay（合益）集团又在 2006 年第四季度做了跟踪调查, 把这些公司分为两组: 一组是在各自行业中排名前三位的公司, 其余公司归入另一组。此外, 与同行相比, 最受赞赏公司的董事会更有可能为 CEO 交接班问题做出长期规划。他们往往更看重内部人选, 更愿意定期获得有关高层领导岗位潜在人选的最新情况, 而且更频繁地参与人力资本的监督和管理。“在以人为本的问题上, 他们言出必行。”Hay（合益）集团高级顾问马克•罗亚尔（Mark Royal）说。

    罗亚尔说, 培养人才与领导力, 不仅仅是人力资源部门的工作, 更是整个董事会的关键职责, 其中包括确保未来有合格的人选领导公司。“看到董事会关心人才管理储备的进展情况, 我们并不惊讶。”他说。“我们一次又一次地发现, 最受赞赏公司管理人力资源的意识越来越强。”

    戴顿•奥格登（Dayton Ogden）与他人合著了《首席执行官继承》（CEO Succession）一书。他还在猎头公司斯潘塞 斯图尔特（Spencer Stuart）负责 CEO 招聘工作。他说, 越来越多的董事会在组建与现任 CEO 共事的交接委员会, 即使计划中的权力交接要等到四五年后才开始。“如果你不这样做, 就会完全受意外事故的影响。”他说。“提前出现的继承权问题, 会让你全无招架之功。”制定预案, 既能预防危机又能节约资金, 尤其是在涉及内部候选人时。如果危机不可避免地发生, 内部人士能够立即接管公司。董事会对他们已经了如指掌, 而他们也非常熟悉公司的企业文化, 从而确保顺利过渡。

    Hay（合益）集团负责董事会效率业务的总经理贝弗利•贝汉（Beverly Behan）说, 涉及充分准备的价值, 麦当劳公司（McDonald＇s）也许是人们引用得最多的例子。2003 年, 当吉姆 坎塔卢波（Jim Cantalupo）突发心脏病后, 麦当劳公司董事会在数小时内便宣布了继任者。7 个月后, 当这位年仅 44 岁的新 CEO 被诊断患有癌症时, 麦当劳再次做出快速反应, 任命吉姆•斯金纳（Jim Skinner）接任 CEO。贝汉说: “最优秀的董事会开始越来越多地利用实践和工具, 它们在这项关键决策中的精确程度, 丝毫不亚于董事会的审计、风险管理以及战略评估。”

    译者：钱志清