编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。

    问: 我们是一家国有石油化工生产型企业，在香港及纽约上市已经多年。公司人力资源部四年前开始每年招聘 25 个 MBA 毕业生，几年来已经累积了一批 MBA 背景的年轻经理人。但他们的实际表现比预期的要差很多。请问专家，这是为什么？

    答: 你的问题可能不好一概而论。在某些行业，MBA 毕业生成为骨干力量而且表现出色，比如传统的管理咨询、投资银行等行业。在其他行业里，MBA 毕业生的表现可能就有差异了。原因主要是企业使用 MBA 的具体情况千差万别，很难用一个尺度衡量。MBA 不是万能的，在使用上必须考虑岗位匹配以及企业的真实需求是什么。全球著名的能源公司壳牌集团（Shell）每年都招聘 MBA 毕业生，但主要是把他们放入一个特别的职业发展项目，叫“领导力加速开发计划”。该项目要求所有新来的 MBA 必须经历两年（有的三年）生产一线岗位的锻炼，逐步参与项目小组的管理实践活动，最后根据项目管理技能的评估结果，把他们分类分配到不同的初级管理岗位上。

    有的企业错误地认为 MBA 就是培养企业管理人才。其实，MBA 教育主要是提供与企业管理相关的一些理论上的指导，不是一项实战技能的训练。管理的技能是在日后的工作实践中培养的，就像一个学游泳的人，他可以熟背游泳的技术要求，但不下水练习还是不会游泳。MBA 教育在实践技能训练方面的缺乏，近几年在国际上也引起了争议。大家对 MBA 毕业生的期望不同，使用方法不同，提供的实践机会不同，导致他们发挥专业优势和日后对企业的贡献也不同。我认为，一个成功的职业经理人，除了技术、产品方面的知识，最基本的能力还应当包含“带兵打仗”的本事。所谓“打仗”，是指谈合同、发展业务、开拓市场，为企业创造经济效益的活动能力；“带兵”是指一个经理人除了能做好业务，还要能带好团队，管理好下属。下属能信服他、尊重他、跟他干，并且能干得有声有色，成长为优秀的商务人员。纵观世界范围的 MBA 教育体系，这两方面的内容几乎没有多少。美国商业畅销书作家塞斯•格丁（Seth Godin）在他去年的《小就是新大》（Small Is the New Big）一书中对全球 MBA 培养机制提出了尖锐的批评。他认为，MBA 人才培养在以下五个方面存在缺陷，用人单位需要关注。

    1. 选人和用人能力。虽然 MBA 课程体系里有领导力和人力资源管理类的课程设置，但讲的大多是人力资源规划、薪酬福利体系、组织架构、用工制度等非常行政性的议题。而一个出色的经理人首先要会看人、会搭建班子，因为业绩是靠人做出来的；随职务的升高，识别人、会用人的能力变得更加重要，因为你的下属的汇报线越是拉长，与你的间距也就越大。杰克•韦尔奇承认，到退休时，他的成功招聘率才达到 80%，做部门经理时只有 50%。

    2. 适应变革的能力。市场竞争加剧，信息技术更新，要求企业或更改战略，或转变运营模式，多数优秀的企业每年都有一些新举措。MBA 毕业生学了很多分析工具和管理思想，但与哲学观、历史观、心理学等十分柔性的东西接触不多。与其他专业的毕业生差不多的是，他们本来就面临适应社会这个大染缸的挑战，再要求他们适应企业的变革（西方人要求年轻 MBA 们不是适应变革，而是拥抱变革！），真是难上加难！遗憾的是，MBA 课程体系中没有或极少涉及到应对变革的技巧。我想，哈佛商学院的案例教学在这方面多少做得好些，但从全球看来，没有几家商学院开设这样的课。不过，如果你仔细观察，在你企业里进步快、晋升快的经理人，多是那些很快适应新情况和新要求、能轻装上阵的“想得开”的年轻人。

    3. 业务开发能力。所谓业务开发能力，在外企叫做 BD（Business Development），这方面的工作是所有企业的“掌上明珠”职位，是对企业直接贡献最显眼的地方。因为 BD 人员就是为企业谈合同、找关系、建关系、拿合同，是企业的“超级销售员”。换句话说，业务开发工作从长期看是延续企业的生命，从短期看是为企业能今天发得出工资做出贡献。在英文里，具有这类能力的人被尊敬地称为“Deal Maker”或“Deal Closer”。这是一项综合能力，包含了表达能力、社交能力、产品知识、创造力、吃苦耐劳精神、获得他人信任的能力等，的确不是一般人所及。但令人沮丧的是，MBA 课程体系中根本没有此类课程，我想可能是因为这对教授的要求太高、学术价值又太低吧。

    4. 统筹能力。这项能力包含了两项内容，一是英文中的 Multi-tasking（同时进行多种活动或任务的能力），二是 Prioritizing（对多项工作优先排序、分清轻重缓急的能力）。年轻的 MBA 实战经验少，却又学不到统筹安排的方法。对国内的 MBA 教育来说，这方面的问题比西方更严重。由于西方文化的原因，那里青年学生的校外工作能力、社会活动能力在中学阶段就开始培养了。我常常说，美国的一个大学毕业生，按社会实践能力标准，实际上读了两个大学（如果把高中阶段丰富多彩的社会活动能力也算进去的话）。我曾经专门为国内一所大学的 MBA 学生设计了一门叫“职业生活导航”的课程，试图把时间管理、会议管理、自我管理、计划能力、活动组织技能等很杂的“基本功”整合到一起，学生反响强烈、大受欢迎。

    5. 销售能力。销售能力与前面提到的业务开发能力相似，也是所有企业最重视的方面之一。说来令人不可思议: 全球范围的 MBA 课程体系里竟没有“销售”这门课！MBA 课程中有 Marketing（市场营销）这门课，但它与销售技能相去甚远，讲的多是销售前的一些准备工作，如广告、定价、渠道、促销等。销售，即把产品卖出去的过程，包括了客户需求分析、客户购买决策影响、建议书制作、投标书制作、销售团队组建和管理、销售计划和激励计划等。在美国，MBA 学员每年花 5 万多美元的学费，结果只能做出漂亮的广告，却创造不了效益。针对此不足，有些企业聪明地采取措施，如招进 MBA 后先“下放”到销售一线基层，这样通过基础理论与实战经验结合，MBA 能够较快成长，也能为企业创造更大价值。

    问: 我在公司负责研发工作，经常进行新产品上市的可行性研究。最近常听说一些国外公司为增加新产品上市的成功率，开始采用一种新工具──“预测市场”。请问专家，什么是“预测市场”？该怎样运用？

    答: 各公司都有产品研发、市场调研等过程，并且往往由公司高管、研发部门等少数专家拍板定案。但传统的预测由于参加人员有限，无法考虑到所有的因素，预测结果不准确，并且只能进行有限的预测。大部分传统方法也没有适当的奖励措施，不能激发成员收集信息、准确预测的热情。

    所谓“预测市场”（prediction markets），是以经济有效的方式在机构内部针对复杂事件，广泛收集信息和观点、集思广益、根据相应规则和利益关系制定决策的新工具。具体做法是，让尽量多的相关人员参与对研发过程、收入、市场份额、产品趋势以及其他宏观情况进行的预测等。市场预测不是专家的特权，而是所有相关人员根据充分披露的信息，在追求个人利益最大化基础上，做出明智选择，产生有利于整个公司的结果。譬如汽车行业里，在对新车型的市场需求进行预测时，不仅车间主任、研发部长应该参与，车间工人甚至人力资源部门也应该参与，发挥集体优势，各显神通。预测准确的，一定要有适当的奖励，使预测市场工具的运用过程得以良性循环。

    预测市场运行机制，同股票市场一样。只是预测市场经营的不是公司股份，而是所谓的“信息指标”。该指标的价值与未来的结果相关，如经济指标、公司文化价值，等等。预测市场并非对所有人的意见加权平均，所以需要采取相应措施来避免大家意见盲目趋同。例如，用不记名投票、德尔菲方法等匿名手段来达成一致意见。企业博客也可以提供一个非常良好的纠错机制，让博客彼此之间、博客与传统媒体之间相互作用，减少信息错误，提供更为优质的内容。要想真正让众人或者精英小组发挥效益，还可借用其“付出文化”。所谓“付出文化”，就是一个人在社区的地位不在于他控制的范围，而在于他付出的多少。为此，社区的参与者会通过时间、精力和创意的付出，来争取社区的口碑。

    看到预测市场的威力，很多企业也开始运用预测手段，指引产品开发和营销。Google 的“Google 市场”就有各种预测，如“30 天内所有 Gmail 用户数量”、“中国项目何时开业”，等等。预测市场，需要充分调整内部员工积极性，赢家可以获得一些象征性奖励。它并没有多少商业性，但在指引公司业务上却有良好效果。同样的方法，现在也用在很多其他场合，如好莱坞有奥斯卡奖的预测市场。

    预测市场毕竟是一种新工具，其运用还处于探索阶段，在以下三个方面有很大的提升空间。一是应该形成更为广泛的信息披露，减少背景不透明的情形，避免因为信息片面而作出极端或不全面的预测。二是重视“持不同意见者”的作用，不要因为 “集思广益”，大家就盲目地达成一致，这样的结果是少数人的意见、取舍、偏好如同红外线一般，层层透射下去。这种情况在美国已经出现，比如保守派博客的链接和回访，一般只指向同类博客。最重要的一点是，在谋划中，或者在组织的文化当中，要提供足够的奖赏或鼓励，促使尽可能多的人披露自己所知道的信息，作出准确、高效的预测。