作者: Geoff Colvin

    在与空中客车的较量中，波音几年来一直处于下风，但如今却开始一飞冲天。波音首席财务官詹姆斯•贝尔向杰弗里•科尔文讲述了这一大逆转的幕后故事

    此时此刻，波音公司正沉浸在前所未有的陶醉之中：公司 2005 年和 2006 年的飞机订单连创历史纪录，新的 787 机型也计划在 7 月 8 日─也就是 7/8/07─首次亮相。这种新机型被冠名为 “梦幻飞机”（Dreamliner），果然是实至名归。它凭借迄今为止超过 500 架的订单，已经成为有史以来最畅销的机型，甚至连今后几年的订单也已排满。从发展趋势角度对比，即使是曾经大获成功的 747 机型在其诞生后的 39 年当中，销售总量也只有 1,500 架。

    而与此同时，波音的主要竞争对手─空中客车公司却由于“巨无霸”A380 客机的生产计划拖延数年，加之可以与波音 787 相抗衡的产品距离交付使用又尚需时日，所以企业经营几乎跌入了第七层地狱。这就无怪乎波音公司的股票最近能够直线攀升，创造出历史新高。

    然而，即便如此，也并不意味担任波音公司的首席财务官是件轻松甚至有趣的事情。现年 58 岁的詹姆斯•贝尔（James Bell）于 2003 年走马上任，他的前任因卷入雇用政府官员的丑闻而遭公司解聘。之后，在 2005 年，公司首席执行官哈里•斯通塞弗（Harry Stonecipher）因为与下属的绯闻曝光，被迫下台。贝尔临危受命，被董事会任命为过渡时期的首席执行官（同时继续兼任首席财务官），直到新的公司最高领导─来自3M公司（3M）的詹姆斯•麦克纳尼（James McNerney）到任为止。如今，公司亟待解决如何应对需求迅猛增长等问题。虽然这是个令人愉快的烦恼，但也足够让一位首席财务官为之辗转反侧。

    最近，贝尔在纽约的时代大厦接受了《财富》杂志杰弗里•科尔文的采访。他向应邀出席的听众讲述了波音公司对未来所下的赌注为什么与空客公司不同，自己是如何应对巨大的财务风险和当今过于自信的一代，以及其他很多问题。采访内容摘要如下：

    新型的波音 787 飞机包括部分高技术含量的配件，产地都在美国本土以外。这是否意味波音公司，或者说是美国，正在逐步失去它在技术上的优势？ 看到新产品有这么大一部分需要在美国以外的地方生产，人们总是会有这样的担心，但是还有其他的一些问题需要考虑。其中之一就是：为了确保在全世界范围内获得市场准入，有哪些事是你不得不做的？787 飞机是民用航空史上最成功的机型，所以我觉得必须维持一定的平衡。 技术、设计、还有最后的组装─这些都由波音公司全部保留。但很明显的是，你在打造跟 787 一样成功的新产品的时候，其中的一部分工作必须在目标市场国内完成。

    年以后波音公司会在哪里生产飞机？ 波音飞机的生产─也就是最后的组装─一直都是在华盛顿州的艾弗瑞特市和伦顿市的工厂完成的，我们从来没有计划要在除此以外的任何地方进行组装生产。由世界各地以及国内其他地区生产的多是飞机的零部件。

    波音公司计划在亚洲的增长额是多少？ 我们在亚洲取得了相当好的业绩，尤其是在中国。我们也准备在印度投入更多的精力，因为在那里，空中商务旅行的上升幅度很大。这些国家幅员辽阔，客运需求巨大，而建设铁路或者公路等基础设施所需的时间又太长。所以，航空运输成为解决交通问题的最便捷方式。目前，我们以这些地区为重点，希望能在那里获得业绩的增长。

    空客公司把赌注投在了大型飞机上，它的 A380 型客机可以容纳 550 名乘客。而波音公司却把宝押在了效能型飞机上，是什么让您坚信自己的选择是正确的？ 其实不只是效能型飞机，我们还在考虑那些飞行距离更长、能够纳入更多对飞城市数量的较小型飞机。以前人们之所以要制造大型飞机，是因为只有大型飞机才能飞得更远。但是，随发动机技术的进步，现在已经没有这个必要了。 我们认为，大多数人都愿意进行“点对点”的飞行。如果你生产的是大型飞机，你就必须同时建立起一个枢纽系统，因为大多数机场都不具备接纳大型飞机起降的能力。如果是这样，你就得先飞到一个你不愿意去的地方转机，才能最终搭上你要乘坐的航班。这就是我们两家公司在战略上和产品上的区别。波音 787 客机能够完成长距离飞行，而平均座位经济指标又与大型飞机相同，所以在经济承受能力的范围之内，对于客户来说物有所值。

    梦幻飞机的价位是多少？大概要2亿美元吧？ 定价上我们考虑了很多因素，但应该比你说的价格要低一点。刚开始为了吸引客户，我们在价格上比较灵活，但现在我们就比较坚持了。

    假如我现在订购一架 787 飞机，我得等到 2013 年才能得到交货，是吗？ 差不多吧，也许 2012 年就行了。我们现在没有库存，而且在搞清生产线的生产能力之前，我们也不想马上就扩大生产规模。

    大约在 年前，曾经出现过一次订单高潮。当时波音公司扩大了生产规模以满足订单的需求，但是过后不久就陷入了困境。而这一次，波音公司没有选择迅速提高产量的做法。股东们听到这个消息之后是愿意还是不愿意呢？ 股东们愿意听的就是你赚钱了，而且你正在给他们创造价值。毫无疑问，如果你重蹈覆辙，因为任意扩大生产而亏损了 30 亿美元，股东们当然不会高兴了。上次的低潮让我们学会了很多东西，当时我们将产量降低了一半，但是依然能够实现盈利。所以，如果现在我们要提高产量，仍然会采取同样有节制的方式，确保尽量接近供应链的状况。

    2001 年，空客公司商用飞机的净余新订单首次超过了波音公司，而波音公司直到 2006 年才得以翻身（1,044 架比 790 架）。多年来，波音公司一直指责空客公司凭借政府津贴进行不平等竞争，而现在空客公司所处的窘境是否让这种说法站不住脚了？ 犯了错误就要承担后果。我认为，这对空客公司需要借助外力才能与我们竞争的看法不会产生任何影响。如果是我们做错了，我们也必须想办法去解决。

    如果你是空客公司的首席财务官，你现在要给高层提一些什么建议？ 这个嘛，我知道我不应该出主意。我们不愿意看到他们现在的处境，对手受伤的竞争不是健康的竞争。但是，我会从相关的方面考虑一下这个问题，就是：“我们（也就是空客公司）该不该把明摆是得不偿失的投资（A380）继续下去？” 他们不可能像我们一样经营公司。我们只需要应付股东就行了，而他们在决策的时候需要很多国家政府（英国、法国、德国和西班牙）的参与，因此及时做出正确的商业决定就变得非常复杂。我同情我的对手。也许他知道正确的答案，也许是因为管理体制的问题而让他无法付诸实施。 在波音公司决定启动类似 787 这样的新项目时，你几乎把公司都押了上去。作为一位首席财务官，你怎么能泰然处之呢？

    如果你想鹤立鸡群，就必须改革创新，而且要敢于成功。但是，你可以采取一些措施来降低风险，我们就是这样做的，特别是在 787 项目上。我们与客户的合作非常非常的紧密。因为我们手中掌握全世界航空公司客户的资料，所以我们先详细地征求客户的意见，然后才做出开发适应中档市场的中型飞机的决定。而这种产品正是他们所需求的。

    在决定生产中型飞机以后，我们还要决定生产哪种类型的中型飞机。最开始，我们考虑的是“音速巡洋舰”（Sonic Cruiser），它的飞行速度能加快 15% 到 20%。但是，飞行速度并不等于吞吐速度，乘机前接受安检、乘机后出机场的麻烦还是省不掉。人们不会真的愿意为飞行速度而付费的，这就让我们将目光转向了 787。 这是我们第一次向第三方金融市场融资，而且请他们更多地从资产的角度，而不是客户信用角度对更愿意投资生产哪种机型提出建议。因为众所周知，航空业的客户信用度并不令人满意。结果，他们的投资意向是生产 787 这样的产品。

    所以我能够泰然处之，因为我知道我们在前期做了全部该做的事。我们跟所有适当的股东进行交流，而且把客户信息真正用到淋漓尽致。接下来，我们确定了不同于以往的产品开发体制，其中分包商也要承担一部分开发成本的风险。这就让首席财务官对投资的前景感觉如释重负，因为就连你的供应商都能够放心地把自己的钱投入进去。

    当然，在飞机起飞之前我还不可能真正地放松。我们计划在 8 月底或 9 月初让飞机上天，然后在明年投入实际运营。

    2006 年，100 座以上的商用飞机净余新订单是 1,834 架，2005 年更是达到了 2,057 架。这些数字都是史无前例的─超过以往年份数倍之多。这些数字背后的成因是什么？对于经济大国又意味什么？ 这次与以往不同的关键就在于谁在引领上升周期。它既不是国内的全价航空公司，也不是传统的欧洲航空公司，而是全新的市场─中国、印度、日本以及中东地区的很多国家在起主导作用。

    就我看来，这对全球经济都是件好事。因为一直以来，传统经济的复苏非常缓慢，而其他国家的经济却在飞速发展。航空旅行─包括飞机制造业─是推动其他国家经济发展的因素之一，因为随人们旅行能力的增加，可以对经济形成一种刺激。所以我觉得这对经济发展是个好兆头。

    今后15年中国成为波音公司竞争对手的可能性有多大？ 出现另外一家飞机制造商的可能性很大，而且极有可能是在中国。但是，我认为它不会成为一家全球性的供货商─可能只会为所在地区供货─而且产品可能只局限于单通道飞机。要想成为国际性的玩家，除了飞机制造以外，还需要具备其他很多条件。你必须在全球范围内建立起供应链，而且要在世界各地提供技术援助服务。因为购买一架飞机是一笔 30 年的资产投入，如果飞机在使用年限内得不到技术支持，人们是不会购买的。所以我认为在你说的时间框架内，不会出现一个真正的全球性竞争对手，但是有可能存在区域范围内的竞争。

    波音公司一半以上的业务都来自国防领域。您如何看待美国的国防预算呢？ 可能会有较低的一位数增长。但是，即使国防预算保持不变，它的市场规模仍然相当可观，我们也会从中获得应有的份额。我们的业务量将继续保持在每年320亿美元左右，而且会稳步增长。但是，不管预算是多少，我们认为国防业务带来经营毛利两位数增长的势头还将继续下去。

    目前首席财务官的平均任职年限不超过四年，您对此有什么看法呢？ 这项工作非常非常富有挑战性，尤其是在你并非是由企业内部成长起来的首席财务官的情况下（就像贝尔本人的经历所示）。我可能不会为了另外一个首席财务官的职位而辞职。这项工作掺杂了太多的风险，而且要建立一个圈子更是难上加难。我觉得这个职位要求的东西非常非常多，所以四年的任期也许是对的。

    去年，美国银行（Bank of America）的首席财务官阿尔瓦罗•德莫里纳（Alvaro de Molina）在任职仅 16 个月后就宣布辞职。他说：“在业绩好的公司当首席财务官，得到的都是勇气，而非荣誉。”您听到这种说法时有什么感想？ 鬼才相信这是一份美差。能为一家可以给全世界人民提供重要服务的大公司工作，这当然是吸引我的一部分原因。但是，跟5年或者 10 年以前相比，这个职位的确是越来越难、作用越来越不一样了。你不仅要处理数字、财务业绩、资产负债表，还要亲自参与经营，帮助他们不断提高业绩。要想成为一名优秀的首席财务官，你必须深谙本公司的业务，你手下的财务人员也要如此。过去，你只要在每个季度末把数字一算就完事大吉，而现在这种情况一去不复返了。

    就制度和遵守准则而言，是不是变得太过分了？ 因为世通（WorldCom）和安然（ Enron）两个公司的事，所以轮回得是有点过头了。我觉得现在又循环到比较理智的状态了。与工业时代相比，财务标准和监管制度在过去五年中都发生了很大的变化。

    根据《萨班斯 奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley），作为首席财务官，你必须亲自签署证明财务报告的文件。这对你的工作方式有什么影响吗？ 没有影响。我的工作方法还是一如既往，而且我自始至终都认为，自己有责任、有义务确保财务数字的准确性和陈述的恰当性。我们的财务报告一直都符合《萨班斯－奥克斯利法》的要求，丝毫没有偏离。很明显，这个法案增加了更为严格的要求，通过在证明文件上签名，你就不能像安然（Enron）和世通（WorldCom）的主管那样，说你自己毫不知情了。证明文件显示出你的确知道，而且应该知道。

    到你这来的年轻人都对你有什么触动？ 跟我们刚从学校毕业时相比，这些年轻人真的认为自己从第一天工作开始就应该被委以重任。这是美国企业必须解决的问题。我认为，没有必要让一个人在一个岗位做上 年才派他担任重要的职务，提拔人才不应该论资排辈，而应该根据表现来决定。我虽然这样说，但是仍然认为很多年轻人自认为懂得很多。

    译者：董昱