作者: 黄翔

    提到咨询公司，人们最容易想到的恐怕是麦肯锡、BCG、IBM 和埃森哲这样的名字。前二者是战略顾问的代名词，长于为大企业指明前进的方向。后一类的强项是 IT 服务，帮助企业利用信息技术提升竞争力。这两类公司通常都是“高调”的企业，它们的名气往往比大多数的客户更大，不仅能够创造时髦的管理词汇，引领潮流，而且一单生意动辄几千万甚至几亿，整体营业收入也十分可观。但咨询公司中也有一类专精于自己经营领域的公司，它们不是协助企业制定战略，而是从人与组织的层面帮助企业将战略落到实处。通常，它们规模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏百年老店，而声誉和传统正是咨询公司的核心能力。传统上，这类公司被称为人力资源管理公司，华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt Worldwide，以下简称“华信惠悦”）是其中的领先者。

    华信惠悦的历史，可以追溯到近 130 年前英国王室的精算业务机构。现在的华信惠悦是由英国公司 Watson & Sons 和美国公司 The Wyatt Company 1995 年合并而成，定位是人力资源管理和精算。2000 年 10 月，它在美国纽约交易所上市。

    华信惠悦的业务线很广，涉及组织及人力资本解决方案、退休金规划与福利咨询、整体奖酬市场调查服务、员工态度调查、投资咨询，以及保险和金融服务业咨询等。但如果你访问其大中华区的网站，会发现贯穿其业务的主线是“组织变革”。用大中华区总裁黄世友的话说，华信惠悦是一家通过组织变革帮助企业落实战略的公司。而黄世友本人正是这一定位转变的发起者。

    在人力资源管理领域有 18 年经验的黄世友认为，人力资源未来的方向，必然发展到关注组织的高度，也是 CEO 所关心的问题。所以，他察觉到现时咨询业的一个重要趋势就是战略顾问公司向执行层面延伸，而人力资源公司向战略渗透，所以华信惠悦应该顺势而为，“将人力资源提升到战略层次”。当然，利润动机是变化背后的重要推动力，哪家企业不希望向价值链中最有利的一环转移呢？

    华信惠悦与中国大陆的业务联系始于 1984 年。当时，跨国咨询公司通行的业务方式是以香港为基地，为有兴趣进入中国内地的外资企业服务，没有来自大陆的客户。华信惠悦也不例外。公司最初的模式是编制和出售与大陆人力资源市场相关的报告，内容涉及大陆的雇佣政策、薪资水准，等等。1992 年，华信惠悦在香港组建中国团队，三年后代表处和上海分公司相继成立，成为第一家正式进入内地的国际人力资源公司。2000 年是华信惠悦值得纪念的一年，中石油等几家超大型公司寻求海外上市，开始了人力资源制度和组织方面的调整和转型，由此成为华信惠悦的客户，公司的内地业务也从此蒸蒸日上。目前，华信惠悦大中华区在上海、北京、深圳、香港和台北设有业务机构，在武汉设有一家研究中心，顾问达到320人。现任总裁黄世友此前担任台湾分公司总经理，业绩卓著，并开创了华信惠悦大中华区的“组织变革”新品牌。今天，组织变革也已成为华信惠悦全球公司使命的一部分。在接受本刊执行总编辑黄翔的采访中，黄世友谈到了华信惠悦的独特价值、咨询业的变迁、CEO 与顾问的关系，以及中国企业在组织变革方面的挑战。

    《财富》（中文版）问：我们知道您 2005 年上任后，提出了“组织变革”的新定位，也非常成功。现在提到华信惠悦，很多人马上就会想到组织变革。请问您当时决策背后的逻辑是什么？

    黄世友答：一项战略要落地，必须通过组织架构、绩效管理、激励办法、企业文化才能完成。也就是说，人力资源应该与战略相结合。过去的人力资源管理公司的做法基本是就事论事。客户要设计薪酬制度，我就帮你设计薪酬制度，甲公司的制度与乙公司的制度大同小异，都与企业的业务和战略不太相关，所以这块市场基本是个空白。华信惠悦试图在这个领域有所作为。另一方面，也可以使得公司的业务多元化。事实上，公司重新定位之后，带来了许多大型项目。

    此外，我当时上任时，由于原来国有企业的单子相当大，而人才不足，所以影响了公司的传统优势项目如薪资调查等的发展。我的另一个工作重点是要恢复公司在薪资福利调查领域的领先地位。同时，大中华区的投资咨询业务也已经启动。这些业务本来就是华信惠悦的强项。

    问：能否为我们描述一下华信惠悦的客户结构？

    答：从项目的数量上说，30% 来自于本土公司，70% 来自外资企业。但从营业额上说，本土公司占 70%，外企占 30%。可以看出，中国企业的单子都很大。其中主要是国有企业。民营企业客户有所增加，主要是广东的民营企业，但总的比重还不大。传统上，中国民营企业的老板不到危机关头，很少愿意花钱请咨询公司，不过趋势上已经有所改变。

    问：市场上的人力资源管理公司并不少，也有以组织变革为卖点的，请问华信惠悦的价值在哪里？

    答：首先，我们是一个长期的耕耘者，我们的价值来自于客户的肯定。华信惠悦与中移动的合作已经进入了第五个年头，与中石油、交通银行和太平洋保险公司的合作也是长期的。其次，我们给客户提供的是整合性的解决方案，而很多公司做的事大多是一次性的和单项的。比如，某公司人员流失率高了，我们不仅要了解是否是薪资体系缺乏竞争力，还是激励制度、企业文化的问题，甚至是公司战略的偏差，等等，才能给出整体性的方案。所以，在与客户的关系上，随顾问方式的改变，双方相处的时间变得很长，从“一夜情”开始向“一世情”转变。

    还有，过去的项目靠一二个顾问就能完成，而现在的整合性方案要求我们开展多元团队的合作。在以往实施人力资源项目的时候，我们的顾问基本没有行业之分，而目前我们需要跟踪重点产业，要配备专门的人才。在收费方式上，传统上通行的按人头计时收费方式也改变，改为根据为客户创造的最终价值收费。我希望这些转变最终能使我们的公司上升到新的层次。这从我在台湾的经验看是有可能的。定位的转变使得公司的差异化显现出来，收费和收入都大大超过一般的人力资源顾问公司。

    问：那么，到目前看实施的效果如何？大陆市场是增长最快的市场吗？

    答：如果说增长速度，印度市场的基数小，所以增长最快。除此之外，大中华区的增长确实是最快的。从经济发展的水平看，中国公司接受咨询公司的速度是很快的，与台湾地区不相上下。项目很大，收费也不算低，但拿项目的竞争十分激烈，因为全球几乎所有的顾问公司都在中国落脚。此外，咨询公司的回款比较困难一些，顾问费拖上一二年的情况时有发生。

    问：咨询公司之间竞争激烈，是不是也造成了人才的争夺？你们有什么应对办法？

    答：是的。我们重新定位之后，大项目越来越多，人才的制约越来越明显，而且整个行业的流动率一直非常高。现在看来，这种状况只有等到行业出现调整时才能有所缓解，目前只能咬紧牙关。好在华信惠悦追求的是有质量的成长，不是漫无边际的扩大规模，损害了品牌。

    问：作为咨询业的资深人士，你怎么看待近几年来全球咨询业发生的巨变？

    答：一个变化是，随安然事件的爆发，那种追求“大而全”而且有明显利益冲突的顾问方式得到修正，顾问公司从全方位、一站式的服务开始向专业化方向过渡。此外，一些非顾问公司大举介入咨询业务，影响了行业的竞争格局。IBM 是一个代表，它逐步放弃了硬件业务，目前的咨询服务收入占到总收入的三成。另一方面，咨询业传统上的合伙制也开始发生变化，越来越多的咨询公司成为上市公司，以获取资金并购。华信惠悦也是其中之一。当然，另一个重要变化就是战略公司开始注重战略执行，而人力资源公司也开始涉足战略，相互渗透，你中有我，我中有你。华信惠悦的组织变革新定位就反映了这一趋势。

    好在，咨询业是一个不容易被取代的行业。华信惠悦已经有 129 年历史，期间也经历了很多变迁。这也是在这一行中工作的乐趣。

    问：《财富》（中文版）开辟了管理答疑的栏目，请专家解答读者的疑难问题。下面的几个问题都来自读者。其中问得比较多的一个问题是关于民营企业的企业文化建设。你怎么看？

    答：企业文化既是无形的，也是有形的。从某种意义上讲，CEO 的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到关键作用。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果 CEO 能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同，同时及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。

    通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面。一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去。久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成了企业文化的一部分。比如，爱普生公司一直强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。在生产喷墨打印机时，他们十分关心所用的材质是否能够循环使用。二是外部的建设，主要是指企业如何将在内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去。比如，通过领导人接受媒体访问，参与与赞助有关的各种公众活动，等等，帮助企业树立良好的“社会公民”形象。从另一角度来看，这其实还牵扯到企业的人才策略问题。“志同道合”往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志”其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户在市场上树立产品品牌的同时，也要注重树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才不断地与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。

    问：也有读者问到华信惠悦关于绩效管理的调查。你们有什么发现？

    答：我们曾针对《财富》世界 500 强企业进行过这方面的调研，用整体股东报酬来衡量，调查对象是那些五年期间整体股东报酬非常好的公司。我们从各方面研究获得它们绩效良好的原因。结果显示：绩效管理不是人力资源部门一个部门单独的工作，而应该是把整个战略方法传达到各个部门，每个人把自己的规划和绩效连在一起，这样，每个人都清楚自己的工作对实现企业愿景所起的作用。通常情况下，这些优秀企业的一般主管都会花大量时间做管理方面的工作。比如，微软就很严格要求主管对下面两层的下属，每个月做两次一对一的交谈，以了解基层员工的具体想法。

    问：如果请您给中国企业的管理者提一个建议的话，您想说什么？

    答：管理最主要是一种心态的改变。以国内和国外的奖金制度为例，国外首先讲好做多少业绩，要有多少成本，会有多少利润，做到的话奖金是多少，怎么样衡量员工。员工知道激励的效果，也就知道了工作的重点。而中国式的管理是一年的工作量没有事先规划，成本需要也不确定，所以只能走着瞧。老板的观念常常是薪水先不要给太多，等到年底的时候再算。这种做法毫无导向性，到年底的时候，员工拿到一笔钱，也不知道是怎么拿的，为什么拿到。因此，怎样从反应式改变为规划式，成了中国企业迫切需要解决的一个问题。