编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是埃森哲公司大中华区副总裁兼管理咨询总经理王波。埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。王波主要致力于有关企业发展战略和经营策略、企业重组和组织策略及绩效管理等方面的咨询服务。

    问: 我是一家新创企业的负责人，公司一创立，就提出要做“百年老店”，追求卓越。实际上，我们对卓越以及卓越绩效企业的含义并不十分清楚。请问专家，什么样的企业才是卓越绩效企业？

    答：一家卓越绩效企业，能够成功把握现在与未来机遇之间的平衡，在经过商业周期、行业变迁和领导层更迭的各种考验之后，始终在收入增长、盈利水平以及股东总体回报方面优于竞争对手，保持在业界的领先地位。埃森哲公司从五个方面衡量一家企业是否能成就卓越绩效：

    成长性─增长速度

    盈利性─资本回报（资本投资收益是否高于资本成本）

    前瞻性─如何有效平衡当前与未来的目标

    持久性─绩效水平领先同行的持久程度

    稳定性─绩效水平领先同行状态在一定时间段的平稳性

    用以上五个方面的标准来衡量，通常符合标准的公司不到 10%。

    通过长期研究，我们发现无论在哪个行业，卓越绩效企业都具有以下三个方面的主要特征，它们也是卓越绩效的三大基石：

    市场聚焦与定位─知道何时何地参与竞争

    独特能力─创建和利用其能力的独特方法

    绩效底蕴─根本的文化特性和理念倾向，它使企业不管采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。

    卓越绩效企业总是能够根据所处的环境，在这三个方面做出适当的调整和平衡。

    当前，全球化已经进入多极化发展的新阶段，原来由美、日、欧占主导地位的世界经济已经变为由中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国等新兴经济体扮演重要角色的多极化格局。在多极化世界里，对人才、资金、资源的争夺已经超越国界，新的消费市场以及创新中心的形成，给企业带来新的挑战和含义。具备将国际最佳实践与本地市场发展而来的成熟方法结合起来的能力，对中国企业来说是至关重要的。它们必须高瞻远瞩，寻求各种机会争取新兴消费者，获取资源和人才，更有效地利用资本和有限的资源，建立和充分运用创新能力。

    中外企业在中国市场的竞争日益激烈。随劳动力成本的上升和跨国企业经验的积累，中国本土企业的优势日渐减少。同时，中国国内投资者对投资回报的意识和要求日益增强。过去的一年半里，中国股市的高市盈率显示了市场的繁荣，同时也意味投资者对公司未来业绩的更高预期，要求企业必须长期保持持续的盈利性增长，而不仅是收入的增长。所有这些，都对中国企业提出了新的挑战，追求和成就卓越绩效愈显紧迫和重要。

    我们看到，为了迎接新的多极化世界带来的挑战，许多国有企业都在转变经营方式和进行整合，以提高绩效水平。同时，大批效率更高、反应更敏捷的非国有企业正在涌现，迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。

    埃森哲公司几年前就卓越绩效对 6,000 多家企业进行了研究，并从中看到约 500 家企业符合埃森哲所提出的卓越绩效企业标准。从 2006 年下半年开始，埃森哲又首次将这一专有的卓越绩效企业研究方法应用于中国，通过详尽的财务数据分析和对企业高管的调研访谈，对中国大陆 13 个行业的近 200 家上市公司进行了有关中国卓越绩效企业的特点和特征的研究。

    埃森哲的研究发现，在这 200 多家企业中，有 25 家表现出众，与全球性卓越绩效企业共有一些类似的成功经验。同时，由于市场、历史及文化等因素的影响，它们的业务发展也体现出了具有中国特色的独到之处。

    在市场聚焦与定位方面，中国这些具备卓越绩效特征的企业跟全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们通常对在何处以及何时参与竞争的问题能够做出正确的决定。它们都能够在国内外抢占最佳市场，发挥所属企业的协同效应，致力于创造股东价值，在长、短期目标的之间取得平衡，并建立和有效运用包括政府和社会其他各方甚至是同业的“网络”来形成自身的竞争优势。埃森哲的研究表明，虽然中国的企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持等方面选择不多，但还是找到了在本国有待完善的市场中取得成功的道路。

    在独特能力方面，像全球性卓越绩效企业一样，中国卓越绩效企业基本都意识到具备独特能力的必要性。它们建立以客户为中心的模式，并配以相应的资本投入。它们持之以地在核心流程和环节上整合资源，并谨慎平衡业务模式的逐步改进和重大变革。由于中国市场的快速变化，中国的卓越绩效企业深刻意识到其独特能力可能是转瞬即逝的，因而总是拥有超前的思维，对企业的战略、业务模式和运营进行相应的调整。

    在绩效底蕴方面，中国的卓越绩效企业和那些全球同类企业一样都意识到，它们需要长期积累和发展企业独特的核心文化和理念来支持战略的实施，并由此提高绩效。它们立足当前，眼未来，新市场开发和现有市场的运行并重；大力发掘和培育人才；将技术特别是信息技术作为战略性资产；重视和运用无形资产。中国卓越绩效企业意识到了引入国际最佳实践的必要，并且将其与中国企业的最佳实践相结合。

    中国卓越绩效企业已然超越国内同行业的其他企业。在 2001 年到 2005 年间，它们创造的股东总回报率（TRS）平均达到 7%，而所有中国公司同一般的中国公司相比的平均股东总回报率却是 -13%。但是，埃森哲的研究也揭示出，中国卓越绩效企业同我们全球研究中的卓越绩效企业仍然有很大的差距。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了 22%，而研究中包括的所有企业的平均股东总回报率也有 9%。

    总的来说，尽管中国卓越绩效企业在国内竞争中取得了领先优势，但要想在未来具备与国际巨头直接竞争的能力，仍有必要在专注于增长的同时，重视企业的盈利性、前瞻性、持久性和稳定性。

    问：我在一家国际化企业担任人力资源经理，想知道中国人员流动的特点，公司留住人才最有效的方式是什么？

    答：你的问题提得很好。在接受埃森哲“卓越绩效员工队伍调查”的国际化公司中，57% 的公司把留住人才列为最大的挑战。另外，所有接受调查者都认为，最重要的三项人力资源工作是：绩效管理，招聘、选拔和留住人才，以及培训（培养人才）。

    要留住人才，需要注意以下几个问题。

    第一，确保人才得到人才般的重视。要让人才感受到他们是人才，让人才知道企业如何认可他们。不同的人才需要得到不同的认可，同样的人才在不同的职业发展阶段也需要得到不同的认可。中国人非常在意他们的贡献和成就是否得到承认。在中国员工看来，总的薪酬方案和福利自然非常重要，但事业的成就和发展同样重要，甚至有时会更重要。对于中高层管理人才的认可，关键在于是否给他们足够的授权，是否让他们承担他们所负责领域业绩的责任，从而使他们能够将企业的成功与自己的贡献联系起来。对于专业技术人才，能否提供职业发展空间和学习机会则更加重要。

    第二，要了解中国的人员特点。中国人往往更在乎与之共事的人。因此，企业需要通过它的“人”来强化员工对企业的归属感。企业的中高层管理人员需要拥有更高的使命感，他们需要以他们的行动体现出企业重视人才的文化，让他们身边的人感受到企业对人才的重视。当然，企业也需要有相应的配套措施，比如把员工的培养作为中高层管理人员考核的关键绩效指标，将他们的职业晋升与员工的培养结合起来。这样，才能在公司上下建立一种公开和持续的交流机制，增进管理层与员工之间的了解，并确保公司客观和合理地对待员工的利益。

    第三，企业需要客观地面对现实。高速发展的经济和相对短缺的人才供给，必定会为人才提供更多的机会。中国的高人才流失率，是每个企业都要客观面对的一个现实。创建一个学习型企业，是解决人才问题的根本出路。建立学习型企业，融合了前述的两个观点，不仅仅意味建立好的知识管理和人才培训体系，而且还意味分享知识、共享成功的企业文化。这就需要将人才开发纳入到企业的核心战略之中。学习型企业不仅能够提高员工对企业环境的认知，从而帮助减少员工流失，而且还能降低补充新人所需的成本。

    最后，企业需要把人才保留问题与其他人力资源关键问题综合考虑，特别是与绩效管理结合起来。所谓人才，是指能够为企业创造财富的人员，而不仅仅是“高学历”和“高职称”人员。人才的鉴别、选拔和培养、激励和保留都需要与绩效管理相结合。全面的人才管理观，应该建立在整个“卓越绩效”企业观的基础上，将人才管理纳入到企业的绩效管理体系中去。