作者：黄翔

    很多中国经理人认识霍尼韦尔公司（Honeywell International），是由于 2000 年底的一起收购案。当时，通用电气斥资 450 亿美元竞购霍尼韦尔，同时早已宣布退休计划的董事长韦尔奇表示将留任以保证过渡，这成为当时商界的头条新闻。后来，由于欧盟的反对，这起工业史上最大的并购最终不了了之。美国和欧盟关系也一度闹得很紧张。这起未遂的并购案，时间跨度前后有一年多，让不少中国人了解了这家多元化高科技和制造企业不菲的价值。

    随后，这家成立于 1886 年的美国传奇企业在中国又陷入沉寂。霍尼韦尔是最早重返中国的西方知名企业之一，但由于复杂的内外部原因，多年来它在中国增长乏力─2003 年的增长率只有 3.5%─这一状况一直到 2004 年 9 月沈达理（Shane Tedjarati）出任霍尼韦尔全球副总裁兼中国区首席执行官以后才得以改变。2006 年，霍尼韦尔（中国）公司的业务内生式增长超过了 20%，今年的速度也毫不逊色。中国已经成为霍尼韦尔全球业务增长最快的市场之一。

    沈达理通晓六种语言（包括汉语），有涵盖多种行业的 20 多年咨询从业经验，曾担任德勤管理咨询公司大中华区总裁。更重要的是，自1992年起，他就开始在中国工作，用他自己的说法是“一直在为中国的国有企业以及在华跨国公司出谋划策”。在接受本刊记者黄翔的采访中，沈达理谈到了全球化背景下中国的地位，如何在中国市场创造新的业务机会，以及霍尼韦尔在中国的用人之道。

    《财富》（中文版）问：你当时是带什么样的理念加入霍尼韦尔的？

    沈达理答：概括来说，就是利用中国的市场潜力来推动公司的全球化发展。这个理念被我称为“从东方到西方”（East to West）。我认为，一家有远见的公司不应再简单地把西方成熟的产品和技术引进到东方。这种思维方式降低了效率。过去那些把自己看成外国公司、把中国看作一个区域市场的想法，无法在全球化的市场中真正抓住机遇。相反，把中国看成全球化业务的关键组成部分，才是一个真正全球化的公司应具有的眼光。

    中国对全球市场影响的方式是非常特殊的，因为它与其他发展中国家很不一样。中国同时具备发展中国家和发达国家的各种要素形态。从某种程度上说，中国是个发展中国家，或者说是一个相对落后的国家，但中国市场的资金又很充裕。富有和贫穷同时存在。因此，从这个意义上，中国既是发达国家，也是发展中国家，还是未发展的国家。它是整个世界的缩影。同时，中国面临的挑战又正是全世界面临的挑战，比如贫富差距、环境问题、落后区域开发，等等。

    所以，作为一家西方公司─我并不是仅仅指霍尼韦尔，可以是任何一家《财富》500 强企业─很多时候，它们所推出的产品和技术最多是为全世界 1/3 的人设计的，甚至是只为世界上的 7 亿富人设计的，其中包括 4 亿北美人、2 亿西欧人和 1 亿日本人，而不是为了改变全世界人民的生活而设计的。但在中国，有世界上相当大的一部分消费人群和消费潜力。在“从东方到西方”的理念指导下，我们应更好地借助中国作为“世界的缩影”的这个地位，为中国市场的多样化需求提供产品和服务，使自己的产品和服务更贴近世界上大多数的民众。这样，霍尼韦尔这样的公司才可以说：“我们的产品是为全人类服务的。”不是所有的公司都能做到这一点。是中国让霍尼韦尔意识到这一点，并向这一目标努力。

    问：那么具体应该怎么入手呢？

    答：依照“从东方到西方”的思路进行产品开发，就意味要到中国来，针对中国的需求和问题，利用中国本地的人才和智慧，在中国本土开发产品和服务，实现从中国制造到中国本土化改进直至在中国创造的飞跃。

    第一步，要准确地发现问题；第二步要找到正确的解决方案；第三步要合理地控制成本。一旦你找准了中国的问题，找到了解决问题的途径，你就会发现这些问题跟印度和非洲的问题是很类似的。所以，如果你可以在中国的贫困地区设计出一套低成本的解决方案，不就可以同样应用于非洲吗？而如果在美国的明尼阿波利斯市，我们是很难开发出这么一种产品和服务的。

    问：你能举一个用这样的思维方式做事的实例吗？

    答：我举一个煤矿安全问题的例子吧。我们拥有全球领先的安全技术和产品，但我们在两年前启动了一项有关中国煤矿安全的研发项目，旨在找到导致中国煤矿事故的原因，以便我们采取有针对性的技术方案来帮助提升煤矿安全。再比如，楼宇节能措施，我们是全球最大的楼宇节能技术公司之一。我们发现，中国很多楼盘建筑的能耗量都很大，而且我们发现即使采用现有的技术，能源损耗也只能节省 20%~25%。而且在中国，工业上还有大量的能源损耗。因此，我们面临的问题是：能否找到一种方法，可以充分利用西方的技术、知识、能力、设计，按照“从东方到西方”的指导思想，制定出帮助中国的公司降低能耗的解决方案？目前，我们已经取得了一定成绩，去年我们与深圳青岛啤酒朝日有限公司的工厂签订了一项有关节能的合同，仅在几个月内，那家工厂的能耗就降低了 17%。因此，这个节能方案对该厂非常有效。

    问：中国的业务能够实现和保持这么快的增长，你认为可以归功于你的新思路吗？

    答：中国的市场没有变，我们的产品也没有变，是我们的思路改变了，员工素质提高了。

    我刚到霍尼韦尔时，发现有许多事情不利于公司在中国的发展。首先是与通用电气合并案的失败对公司影响很大，我们在亚洲失去了很多优秀员工，新的 CEO 上任也没几年，还有 911 事件。几乎是你能想象到的所有灾难都发生了。同时，公司的资产组合也经历了重大变革，联合信号公司（Aligned Signal）、霍尼韦尔和 Pitway 三家公司合并，出现了至少三种不同的公司文化。当时，公司忙于业务和文化的整合，没有足够的精力顾及亚洲和中国市场。所幸，我们的 CEO 非常有远见，他说“我不能等到公司改革完了以后再解决问题”。于是，他开始物色一位直接向他汇报的全球副总裁来负责中国业务，而我就成了在美国之外唯一的一位直接向 CEO 汇报的地区首席执行官。我认为这是业务的需要，因为发展中国业务对于实现公司的全球化战略至关重要。

    问：你提到了员工素质，请问你是如何面对人才方面的挑战？

    答：这一问题非常重要。2004 年 9 月 1 日那天，是我加入霍尼韦尔的第一天。记得当时在办公室里多少感到有些孤掌难鸣，因为没有足够的优秀员工一起群策群力。于是我就想：我的首要任务是聘请一位优秀的人力资源副总裁；其次，我要找一位精通制定战略的人。我当时没有首先手处理公司的财务状况，也没有处理供应链的问题。为了招募人力资源副总裁，我几乎面试了中国所有优秀的人力资源高级人才。幸运的是，我发现了其中最优秀的一位。不过我并没有就此停止，如果时间允许的话，我现在依然坚持面试员工。我现在每月平均花费至少 10 个小时面试新人。事实上，三年来，我所雇用的重要高层管理人员以及副总裁大约有二十四、五人。每年公司都要召集全球排名前 250 位的高层领导开一次年度战略会议。在今年的会议中，大约有 40 多个新面孔，其中有 16 人来自中国。这从一个侧面反映了我对高级管理层本土化的高度重视。

    霍尼韦尔是一家很有吸引力的公司，而且我们所涉及的许多业务都涉及中国经济发展的优先领域。在霍尼韦尔，即便你是本地员工，也有很好的职业晋升机会，公司没有任何无形的限制。我们有非常轻松而开放的公司文化。

    问：那么具体而言，你需要寻找什么样的人才？

    答：霍尼韦尔（中国）公司目前有大约 5,000 名员工，其中至少一半是近三年加入公司的，大多数的高层领导也是新上任的。我们需要那些有胆量、懂得“如何打开信封而又不把信封撕破”的人。这在霍尼韦尔非常重要。因为像我们这样的大公司，你可以按地域、按产品种类、按部门职能、按业务种类等多种方式去构建组织结构，但不管那一种架构，都是由人构成的。

    我的哲学是：我可能会根据公司不同的发展阶段来选择管理方式，但我不会让这些管理方式互相矛盾。并且，像这样一个多元化的公司，也不可能仅仅依靠一种方法来管理。不过，在特定时期，你只能选择一种，其余的只能是兼顾。我的阅历以及我在咨询业的经历告诉我，只要管理得有逻辑就可以，所以我会选择可以在复杂的矩阵中工作的人。这就要求员工对组织有一颗包容心，不要太政治化。我们需要有学识、乐于合作而又有团队精神的人，而不是以自我为中心的人。换句话说，他们不是那种每句话都是以“我”来开头的人。

    还有，我们在寻找的是那些会觉得杯子是半满而不是半空的人。因为在一个组织中，你总是可以发现问题，但重要的是是否有积极的态度来解决问题并懂得尊重别人。

    所以，在用人这件事上，有些方面我是不会妥协的。第一是人才素质。如果找不到合适的人，就继续找下去。一个不合适的人给公司造成的损失，比没有人填补空缺的成本还要高。第二，尊重差异性，我们需要的是既可以在中国的环境中工作，又可以在美国的环境中工作的人。当然，除了招聘，我们在留住员工方面也做得不错。我们的办法就是给员工提供发展机会。公司的快速发展也保证了这一点。我经常给大家灌输的一种态度是：我们应该愿意放弃最好的员工，为的是让他们有更好的发展机会。

    问：你刚才谈到了管理方式，你们有类似中国委员会这样的机构？

    答：我不崇尚形式主义。我每个季度都召开管理人员会议，把亚太和中国地区的同事们聚集到一起。不过，我更偏爱实时交流，而非定期交流，更不是干巴巴的业绩回顾。

    比如，我经常与团队成员以及业务部门一起讨论新的发展构思，一起关注中国存在的问题，如节能、环境、煤矿安全问题等。我们会反问自己：我们该如何运用“从东方到西方”的思维来解决这些问题。我们与印度同事共事，事实上是因为他们也具备从东方到西方的思维方式。我们不会把印度当成低成本的海外采购地，正如我们不会这么看待中国一样。每隔 5~6 个星期，我会回一次美国总部，与总裁一起参加全球经营管理会议。他很重视我的意见，不仅仅把我的声音看成是来自中国的声音，而是看成另一种思维角度。

    问：请谈谈公司的业务组合。你如何看待你们的四大块业务？

    答：霍尼韦尔是一家多元化的公司，拥有四大业务部和丰富的产品。整个公司就像是在演奏一部交响乐，所有部门都要协调配合好。我不能说：“好的，今年我就专注于节能领域的问题，等我解决了这个问题之后再去关注航空航天领域。”中国的发展日新月异，比如汽车产业、航空和航天工业、化工产业以及楼宇建设等领域，霍尼韦尔的业务都有所涉及。所以，如果你问我，公司首要考虑的是什么，我的回答是四者兼顾，而且是给予同样多的关注。因此，我对自己多头绪管理的能力要求很高。同时，我的员工也要具备同时处理不同项目的能力。我每次回顾自己每天所做的事情，都会觉得相当有趣。在一天中，我可能要讨论市场营销、航空航天业务、汽车行业和楼宇节能等七八个迥然不同业务领域的话题。这对我和我的团队都是很大的挑战。而我想令我热爱这份工作的原因之一，就是所有这些迥然不同的话题都与中国人民的实际生活息息相关。

    霍尼韦尔公司（Honeywell International）

    ◆ 总部：美国新泽西州莫里斯镇

    ◆ 营业收入：313.67 亿美元

    ◆ 世界 500 强排名：第 209 位

    ◆ 业务：作为一家多元化高科技和制造企业，业务涉及航空产品和服务，楼宇、家庭和工业控制技术，汽车产品，涡轮增压器，以及特殊材料。霍尼韦尔在上世纪 80 年代成为第一批在中国建立办事处的西方企业。今天，它在中国的 13 个城市开展业务，旗下有 20 多家子公司和合资企业，5,000 多名员工，在中国总投资约 5 亿美元。

    ◆ 网址：www.honeywell.com