作者：王亦丁

    “虽然我们公司不一定是最优秀的公司，但兄弟姐妹们对公司的感情可能是哪个公司都不能比的。这是一代又一代公司同仁留下来的最宝贵财富……还记得评选｀金牌员工＇时，我评介刘涛的话吗？｀他几乎做所有的事都只想怎么让公司更好＇……真的感谢兄弟姐妹们，是你们让我感觉待在福诺心情很好。”这是福建福诺移动通信技术有限公司（以下简称“福诺”）一名员工写给全体人员的一封电子邮件的部分内容。什么样的公司能让员工如此留恋？是待遇很高还是福利很好？记者电话采访了邮件中提到的刘涛，他已经在福诺工作了近 10 年。他说，“福诺的待遇只是业界的中偏上水平，公司最吸引人的是提供给大家宽松、信任的氛围。”

    成立于 1998 年的福诺公司，是中国移动通信集团福建有限公司和诺基亚西门子通信公司的合资公司。从成立之初，公司主要是做技术服务，帮助中国移动和诺基亚建设移动通信网络。从 2007 年开始，随中国移动公司从移动通信专家转向移动信息专家，福诺也在转型从事信息服务。福诺董事长张莉女士特别关注公司的企业文化建设，强调作为合资企业，福诺不能照搬两个母公司的文化，应该博采众长，融贯中西，构建有福诺特色的企业文化。福诺副总经理兼财务总监戴翔说，公司文化中有两个关键词：“信任”和“认可”。可以说，这是公司文化中最鲜明的特色。公司管理者认为，在福诺的环境中，最好的管理方法之一就是信任，福诺相信员工自身具备出色完成工作的能力和动机。公司管理者要做的就是把目标、流程、规则设计好，提供公平、公正、开放、健康安全、高品质的工作环境，帮助员工获得相应的资源（包括正确的工具、信息、工作技能、支持等）。员工有能力成功地达成工作目标，并从工作中获得成就感，从而实现职业发展。

    相信员工，让员工参与管理，是福诺获得卓越雇主称号的一大原因。福诺每年与一些国内知名拓展培训公司合作，2006 年开展了经理人管理舱沙盘模拟演练。这一项目一般是针对公司中高级管理者，模拟公司全面运作，提升他们的管理水平。福诺相信，公司所有员工都应该具有这种能力。于是，公司跟培训公司合作，对这一项目进行适当简化，以更简单明了的形式传授给公司员工。经过两天多的演练，员工觉得收获很大，体会到管理者的难处。以前，身处一线的员工觉得作为管理者工作很轻松，通过实践的演练，知道管理工作远非想象的那么简单。通过这种活动，福诺的员工了解公司运作是怎么一回事，自己的视野和考虑问题的角度得到提升和改变，在跟客户打交道时能站在对方公司的角度考虑问题，提高了客户服务质量。同时，这种演练还帮助各个部门的管理者打破部门界限，更好地协同工作。

    对员工参与管理的做法，人力资源部经理齐旋体会颇多。她说，公司半年度一次的管理会议一般都邀请员工参加，让他们参与和了解管理的过程。公司希望，每位员工不要把注意力仅仅停留在一线的水平上，而是要从整体上了解公司的战略和发展情况，这样他们才会真正参与到公司管理中来，跟公司形成一体，共同努力，共同发展。

    在实际操作中，福诺的许多活动都放手让员工参与。比如，员工俱乐部完全是自主管理的模式，公司提供的健身活动、户外活动都由员工们自己组织、策划和实施。公司重点审核活动的安全性和规范性 。

    福诺的业务分布全国各地，许多员工的工作常态就是出差，这对于公司如何设置福利是一种挑战。在倡导员工自主管理的基础上，公司在基本福利计划的基础上增加了弹性配置的福利计划。员工自己提需求，公司在预算和流程的范围内，让员工自主配置。例如，员工可以选择合适的时间安排自己的旅游活动。

    福诺对拓展活动组织者的鼓励方法是积分制，积分可兑换礼物。礼物也是员工提的建议。员工俱乐部委员会在每一季度根据员工建议购买礼物，然后公布大家的积分情况，由员工自己选择礼物。齐旋说，这种做法的目的是让员工通过接受管理培训来提升自己的能力，员工每次组织活动，其实也是一种项目管理的经历，而项目管理被福诺员工认为是他们所需要的一种管理能力。福诺的人力资源政策是帮助员工成功，在这个过程中，充分给予员工信任和认可。从目前看，这一运作模式处于一种比较良性的循环状态。

    福诺所定义的“认可”，包括：公司对员工的认可，即与员工共同庆祝员工取得的成就和公司取得的商业成功；员工对公司的认可；团队与团队之间、团队成员之间的相互支持和认可；社会对福诺的认可。福诺的离职率连续几年远远低于同业水平，而离职的员工大多是由于家庭迁徙、出国深造等原因而离开的。

    公司能够持续地实施以信任和认可为基础的管理体系，很大程度上也得益于公司在人员录用环节上的高品质。副总经理戴翔说，“我们在招聘时，不但重视应聘者的技能、素质和发展潜力，更看重的是新人的价值观是否跟企业价值观和文化相符。公司相信，只要新人的价值观和文化与公司的相一致，通过一套完善的培训机制，可以让他们快速成长。最关键的是，这种精神层面的一致，可以让新人更好地融入公司中，也减少了人才的流失。”

    齐旋介绍，福诺的招聘模式是建立在胜任力模型上的。它分为专业技术技能和通用技能两个部分。用人部门在设立新岗位时，除了提供详细的岗位说明书之外，还需要提供经过充分讨论和确认的胜任力标准。用人部门的招聘经理在招聘时，重关注应聘者是否具备岗位所要求的专业技术技能，而人力资源测评师则重关注对关键通用技能的评估。通常，是否录用的决定，是基于以上两轮面试结果的综合考量作出的。可以说，福诺的招聘录用环节是相当严格的，这也保证了福诺能够成为一个既具备高专业技能又认同公司价值观的优秀人才的集体。

    因为员工整体素质相当高，是优秀人才的集合体，福诺的很多管理体系和流程采用了自主管理的模式，人力资源的实践也是如此。以绩效管理为例，公司每半年进行一次名为“投资于您”（Investing in People）的绩效面谈环节。在这个环节中，每位员工都将与他的直线经理进行 1~2 小时甚至更长时间的面谈。面谈的内容包括：员工和自己的经理一起回顾和评估上半个年度的绩效状况；一起制订下半个年度的目标及下半个年度的能力发展计划；沟通个人职业发展的期望等。实际上，在这个过程中，除了直线经理的管理沟通能力之外，还需要员工积极而充分地运用其分析、总结、沟通、寻求资源和支持等方面的能力。员工在沟通过程中表达的“我希望……”、“我的目标是……”是相当关键的。也就是说，员工的主动性和自主管理能力越强，其职业之路越容易进入良性循环。公司人力资源政策的核心，就是帮助员工获得成功，绩效管理的最终目标也是帮助员工提升自主管理的能力，帮助员工发展技能，并达到高绩效，实现职业发展的目标。实际上，公司内部绝大部分管理人员和资深技术专家都是由内部提升的，有些经理甚至是大学一毕业就加入福诺，与企业共同成长起来的。

    这种自主管理，也体现在公司的评优工作中。比如，在评选金牌员工时，福诺不再采用惯用的由管理者决定的方法，而是借鉴选秀模式，首先由各个部门推选优秀员工（人数会多达十几人），再从这些人中产生金牌员工。评选金牌员工时，要经过两轮。第一轮，先由候选人介绍自己的工作业绩、创新和独到之处，然后由员工代表投票，进行筛选；第二轮，由跟候选人一起工作过的员工介绍情况，谈他们眼里候选人的亮点，然后再由员工代表投票选定最终的金牌员工。戴翔主持过评选金牌员工的工作，他觉得介绍环节特别感人，他曾为员工的出色表现感动得几乎落泪。福诺开展这一活动，不仅激励了获奖者，还感染了整个团队。同时，大家在一起交流，也是一种团队学习。

    除了信任和认可员工外，福诺还注重员工的职业发展。作为一家技术服务型公司，众多技术人员都会面临一个职业发展瓶颈。以前，许多公司的做法是把一些资深技术员工转到管理岗位，但这不是最佳做法。福诺正在逐步完善 H 型的职业发展途径，技术型员工按照专业技术的通道也可以做到很高的技术职位，薪水有可能超过主管领导。而 H 型中间是有通道的，不同岗位的员工根据自己的意愿和特长，可以在技术和管理岗位之间进行选择。

    帮助员工获得成功，在福诺的定义不仅是指员工获得职业上的成功，同时还包含了成功地平衡工作和生活的含义。福诺在 2006 和 2007 年度员工俱乐部推出“缤纷福诺”的主题活动，希望员工都能获得“快乐工作，精彩生活，共享和谐人生”的愉快感。由于公司业务分布在国内许多城市，员工经常出差，他们对福利项目需求是个性化的，因此员工俱乐部的活动组织和管理体现出“弹性配置”和“员工自主管理”。

    在福诺已经工作了六年多的戴翔说，如果用一句话概括福诺文化的独特表现，可以用“相亲相爱一家人”。“我们希望福诺跟中国移动、诺基亚是相亲相爱一家人，同时福诺公司内部也是相亲相爱一家人。所以，在福诺内部，大家都不称呼职务，而是以兄弟姐妹相称。” 这也是为什么在本文开头的引语中，员工用兄弟姐妹相称的原因。