巨型卡车、惊人销量、大家风范：这个黄色巨人呈现出一片欣欣向荣景像。然而，它的麻烦也同样可观，遇到的竞争更是愈演愈烈。为此，卡特彼勒公司积极改善运营，并承担可能抛锚的巨大风险

    作者：Alex Tayor III

    小虫子！从广袤的露天矿边缘向下望去，矿坑底部的一台台卡车、推土机和压路机就像一群忙忙碌碌的黄色毛虫。但是，当你沿三分之一英里长的蜿蜒土路来到坑底的时候，你就会发现这些小虫都变成了卡特彼勒（Caterpillars）的大型设备─作为矿山的常用机械，卡特彼勒和随处可见的乱石一样，都是矿区的一大特色。一铲能挖起约 5,900 公斤土石的挖土机正在向巨型卡车上装土，只需三次喀喀作响的倾倒，卡车车斗就已经被填满。随后，这些总重量超过一架满油满客的波音 747 的机械怪兽越过荒野，轰鸣向下一个目的地驶去。

    由于卡特彼勒机械能源源不断地从地下开采出大量的铜、锌矿石，类似的工业芭蕾每时每刻都在上演。长度超过一英里的安塔米纳矿（Antamina，秘鲁境内全球最大的铜锌有色金属矿之一─译注）位于秘鲁安第斯山脉，海拔差不多 4,300 米，氧气稀薄。此矿出产的铜矿石每磅现价 3.6 美元，相当于 2001 年刚开矿时的 5 倍。因此，安塔米纳已经成为运营方澳大利亚必和必拓公司（BHP Billiton）和重型搬运承包方、总部设在美国伊利诺伊州皮奥里亚市的卡特彼勒公司的“提款机”。

    在矿场这些黄色小虫当中，有 49 辆卡特彼勒 793C 型和 793D 型卡车。它们的车身高度达到了约 13 米，装配有比坦克还要动力澎湃的柴油发动机。每辆卡车在伊利诺伊州的迪凯特制造完成之后，都以散件的形式通过海路运往利马，然后再用 9 节牵引式挂车送至工地现场完成组装。就像鲨鱼身后总是追随引水鱼一样，这些身形庞大的卡车周围也总是簇拥一群卡特彼勒的小型设备─装车用的轮式装载机、平整道路的平路机以及清除渣土的推土机，等等。总之，必和必拓在安塔米纳投入的卡特彼勒机械设备的总价已经超过 2 亿美元，而且还将继续投入 2 亿美元，用于这些机械设备在使用寿命之内的维修和保养。

    卡特彼勒的客户群还包括许多类似安塔米纳的矿山。从能够为公司带来半数以上收入的北美地区到一望无垠的俄罗斯、从澳大利亚的纵深腹地到中国西部的旷野洞穴，甚至是在非洲之角的古迹，都能看到卡特彼勒的身影。卡特彼勒是全球最大的重型机械制造商，排名世界第二的小松公司（Komatsu，日本施工设备生产商─译注）论规模还不及卡特彼勒的一半。卡特彼勒的产品包括用于采矿、清除山林、修建高速公路及架桥的机械设备和与之配套的专用发动机。

    上一季度，美国建筑业的低迷造成行业利润下滑 21%。即便如此，卡特彼勒的产品在过去五年当中仍旧畅销不衰。这得益于商品激增、基本建设市场需求旺盛以及美元疲软的国际形势，这种形势与卡特彼勒公司的实力完全契合。在采矿设备和建筑设备的海外销售取得两位数增长的鼓舞下，卡特彼勒于 2006 年一举创下出口（105 亿美元）、利润（35 亿美元）和收入（415 亿美元）三项历史纪录。其净利润率也得到了改善，从 2002 年的 4% 提高到了 2006 年的 8.5%。此外，股东们也乐得补仓，使过去六个月的股价涨幅超过了 20%，而前两年的股票也超出标准普尔 500 指数（S&P 500）达 100%。生意兴隆的卡特彼勒已经难以应付大量的需求，生产订单已经排到 2009 年甚至往后。然而，这种繁荣却模糊了一些更重要的东西─而且是能够构成潜在威胁的东西。

    卡特彼勒由于规模最大、业绩最佳、最讲求道德，甚至最酷，因而倍感自豪─带有卡特彼勒纹饰的帽子已经成为都市时尚的一种标志。然而，卡特彼勒工厂的生产效率和生产能力却乏善可陈。为此，卡特彼勒再度发力，这也是它自 1985 年以来采取的第三次行动，希望能够由此激发生产上的竞赛。一旦这次努力失败，卡特彼勒将很可能步通用汽车（General Motors）之后尘，沦为又一家生产改革不力、经营一败涂地的美国标志性主流企业，让其他竞争对手能够乘虚而入，蚕食自己的市场。

    学者和顾问们认为，卡特彼勒的生产机制与底特律上世纪 70 年代的模式如出一辙─零件的库存情况取代客户的需求成为促进生产的动因─而这样做的后果大家都非常清楚。此外，二者还有另外一个不幸的相似之处。由于对过去 30 年中发生的三起重大劳动纠纷积怨颇深，很多卡特彼勒员工都不愿意对新的“大修”计划买账，这与上世纪七、八十年代通用汽车公司的工人拒绝改变工作模式的情况非常类似。底特律经历了漫长的过程才收获了高额的回报，同样， 在卡特彼勒 灌输紧迫感并非易事。“只有到了火上房的时候，劝说人们做出改变，才会相对容易一些。”董事长兼首席执行官吉姆•欧文斯（Jim Owens）承认。“这里面有恐惧的因素。”

    卡特彼勒公司始建于 1925 年，是在加利福尼亚两家拖拉机厂的基础上合并而成的。公司最早的产品─履带式农用拖拉机目前仍作为卡特彼勒的主打产品，该项技术后来被用于军用坦克。创业初期，公司发展比较缓慢，直到二战结束，也只在伊利诺伊州皮奥里亚东部和加利福尼亚拥有两家工厂。从 1950 年往后的 15 年中，卡特彼勒增设了 15 间工厂，其中还包括位于英国和巴西的海外工厂。到 50 年代末，卡特彼勒已经发展成一家真正的跨国公司，它那特殊的黄色标志给世界各地的施工现场增添了一抹亮丽的色彩。

    在繁荣和缺乏竞争的麻痹作用下，卡特彼勒逐渐变得官僚和庸俗起来。那时，如果身在澳大利亚的销售代表希望给某位客户打折，就必须填写一大堆申请表格，还要向皮奥里亚总部证实这样做具备正当的理由。每个地区分部都小心翼翼地保护自己的价格数据；所有的决策都需要经过几个星期才能做出。基本的财务情况，诸如哪个国家或哪种产品的利润最高，更是被保管得密不透风。

    因此，当以日本小松为代表的外部威胁突然降临的时候，卡特彼勒几乎崩溃了。小松公司早在 1967 年就已经打入了美国市场，但是直到 20 世纪 80 年代初才凭借日元贬值带来低于卡特彼勒三成的价格优势重拳出击美国市场。作为回应，卡特彼勒不得不大幅降低自己的产品价格。1982 年，公司又遭遇了因修改工会合同而引发的长达 206 天的罢工。1983 年和 1984 年，公司的日均亏损已高达 100 万美元。至此，卡特彼勒已经认识到生产效率低下的问题，于是在接下来的一年发起了名为“希望之厂”（PWAF-Plant With a Future）的工厂现代化运动，并投资 18 亿美元将按需发送和由数控机床及弹性生产体制构成的网络合二为一。正如通用汽车公司前任首席执行官罗杰•史密斯（Roger Smith）在通用汽车发现的一样，自动化本身并不能替代有组织的程序和流程。但是，随产品种类的拓宽以及独立经销商代表公司与客户接触能力的提高，“希望之厂”运动足以使卡特彼勒继续在美国市场站稳脚跟。

    20 世纪 80 年代末，全球经济形势出现好转，卡特彼勒公司也从赤字经营中振作起来，加挡提速前进。1990 年，皮奥里亚总部自我松绑，将权力分散并下放到依据产品种类建立起的 17 个业务单元中。这原本是为了提高反应速度，赋予更多的责任，但实际上却因为每家工厂各行其是而让卡特彼勒陷入一片混乱。与权力下放相伴而生的是业务上的又一次滑坡。1991 年和 1992 年，卡特彼勒分别损失了 4.04 亿美元和 2.18 亿美元。与此同时，由于公司试图调整工资结构，造成企业与工会工人之间的关系进一步恶化。一位汽车工人联合会（United Auto Workers）的官员将当年的这场斗争形容为“工会史上最惨烈的一次斗争”。从 1991 年开始连续五个月的罢工和 1994 年开始历时 17 个月的联合罢工，让卡特彼勒元气大伤。为了保证工厂能够正常运转，公司只得聘用临时工人作为替补。时至今日，当年的苦涩仍然挥之不去。

    “这家公司一贯喜欢孤注一掷。”卡特彼勒的生产专家吉姆•沃特斯（Jim Waters）说。2001 年，卡特彼勒公司引入了六西格玛（Six Sigma）体系，希望通过改进质量实现利润上的增长。欧文斯当时对这一项目极为热心，后来他成为涡轮发动机分部的负责人。如今，欧文斯宣称，卡特彼勒已经为业界培训出 5,200 名公认的（六西格玛）导师。虽然六西格玛帮助卡特彼勒解决了问题，并对单个程序进行了改进，但它在策划突破性战略或是开发新产品方面却没有什么建树，于是管理层决定择机豪赌一把。

    事实上，赌注一共有两个。2004 年，卡特彼勒公司责成其战略计划委员会手制定公司 2020 年的愿景，即一系列改进产品、经营和发展的具体目标。自此，生产领域的面貌焕然一新。但结论是：即使经历过两次重要的变革，卡特彼勒仍然命悬一线。由于生产提升的脚步迟疑不决，新产品的出厂速度极其缓慢。运输拖期和库存积压又占用了数十亿美元的资金。在生产旺季，技术故障更是家常便饭。

    经过调查研究，卡特彼勒在 2005 年决定重新整合公司的生产─实际上是后退到 1990 年以前的模式─取消了此前允许近 300 家单位自行经营的做法。沃特斯带领一个团队耗时数月对波音 Boeing 、通用电气（General Electric）、莎莉（Sara Lee）以及贝拉门窗（Pella Window）等公司进行了比较和分析。他最终认定，最适宜卡特彼勒的模式应该是丰田公司（奇怪，这太出人意料了）推崇的精益制造理论，包括杜绝浪费、匀速运转等信条。此后，经理们参与了持续不断的改进研讨会，以便将这一理论付诸实践。新的卡特彼勒生产体系（Caterpillar Production System）─甚至连名字都在向丰田公司致敬─专为提高生产效率、改进产品质量而设计，它可以在商业周期不利的情况下为卡特彼勒提供更多的调动余地。

    在工厂全速运行的状态下对生产做出调整，无异于为飞行中的飞机更换发动机。如果做得好，卡特彼勒有可能成为重型机械行业中的丰田公司。

    2006 年 1 月，新的生产体系正式出台。卡特彼勒为它设置了独有的大胆目标，即在 2010 年之前实现维修率减半、库存周转提速超过 40%、生产率增加 20% 以上的目标。但是迄今为止，所采取的行动和预期相比显得较为迟缓。通过生产线停工来解决问题，需要付出高昂的代价，而引进额外的质量控制程序，也导致了成本的激增。两者都是造成第二季度利润受挫的原因。

    从普通经济师一路提升到公司第一要职的欧文斯既是首席执行官，也是一位经济学博士。他深知公司一旦对蜂拥而至的客户表现出畏缩，企业的未来和声誉就将蒙受长期的损害。他对自己在卡特彼勒扮演了马鞍下的芒刺感觉颇好。虽然今年北美地区的业绩走低，但他并不打算削减在 2010 年以前实现复合年增长率 15% 至 20%、销售收入 600 亿美元的预测目标。“我们渴望成为一家卓越的公司。”他表示。“但是目前还存在一定的差距。”在前进的道路上，卡特彼勒还将面临两个基本的考验。 第一个考验就是让卡特彼勒的生产体系真正发挥效能。“这是一个巨大的挑战。”密歇根大学（University of Michigan）的教授杰弗里•莱克（Jeff Liker）指出。他曾经写过两本关于丰田生产体系的专著，目前正在协助卡特彼勒公司进行过渡转型的工作。“能在推广丰田生产体系的过程中走得较远的公司为数不多。它们尽力让这个体系能在某些方面发挥作用，但却不能形成全球性的精益管理概念。”卡特彼勒依靠自身的品牌影响和强大的独立经销网络构建起阻击竞争对手的屏障，并得以继续在某些 25 年来从未发生过任何本质改变的产品上获得收益。然而，变革的步伐正在加快。如今，客户希望设备能够得到定期升级，政府法规也要求卡特彼勒全面改造柴油发动机生产线，以满足 2011 年的尾气排放标准。另外，卡特彼勒还必须在工厂进行彻底整改的进程中同时完成上述工作。底特律罗兰贝格国际管理咨询公司（Roland Berger）的顾问乌鲁达克（Erkut Uludag）表示，卡特彼勒公司在接纳丰田最佳模式的过程中将经历一段非常艰难的时期，因为卡特彼勒的“产量差得太多，而且产品种类也更为复杂”。

    背负历史上与工会之间的敌意，卡特彼勒公司正在努力逾越员工猜疑的鸿沟。至今，工人们仍对公司 2004 年推行的双重工资标准耿耿于怀。根据该标准，新工人的工资明显偏低，每小时只有 10 至 15 美元，而老工人每小时却能赚到 20 至 22 美元。在卡特彼勒公司生产大型矿山卡车的迪凯特工厂，美国汽车工人联合会 751 分会的主席戴夫•斯坦利（Dave Stanley）已经为卡特彼勒工作了 30 年。在如何看待卡特彼勒生产体系的问题上，他戴过来人的有色眼镜：“又是一个新名词而已，跟黑带、六西格玛一样，对我们一点儿也不新鲜。”在东皮奥里亚，美国汽车工人联合会 974 分会的主席戴夫•查普曼（Dave Chapman）则认为：迄今为止，工厂里发生的变革一直是“一团乱麻，还衍生出一大堆麻烦”。他还说，“生产跌破了底线。因为供应商不再送货，我们什么都生产不出来。伙计们都说这样再好不过，因为以前需要费力地生产出 20 辆卡车，而现在只要组装 8 辆就可以了。”一个大问题就是：卡特彼勒的工人性情乖张，在那里推广丰田体系，能不走样吗？沃特斯表示：“我们相信每位工人都会全情投入卡特彼勒生产系统的执行过程。”

    无独有偶，经销商们也心存疑虑。为了买到大型卡车，很多客户提前三年就下了订单─卡特公司甚至强求客户在订单尚未被接受的情况下就签署意向书。库存出现了问题，意味必和必拓之类的大型采矿公司在提交采购订单之后，必须等上至少四个月的时间才能让机器设备真正在安塔米纳投入运行。卡特彼勒秘鲁经销商费雷罗斯公司（Ferreyros S.A.A）的首席财务官玛丽埃拉•加西娅•德法布里（Mariela Garcia de Fabbri）曾经掌握价值约 5,000 万美元左右、足购销售三个月的设备库存。但是，由于客户抱怨交货迟缓，德法布里在 2006 年将库存骤然调升至相当于四到六个月的销售量。“我们还要做很多工作才能改善周转率。”欧文斯在今年年初对分析师这样承认。

    第二个考验则是更长远的问题：即卡特彼勒在全球市场的定位问题。虽然工厂存在这样那样的问题，但卡特彼勒制造的产品的确是质量上乘；它的设备被广泛视作黄金标准，这一美誉也让它可以在竞争对手的价位上加价 10% 到 20%。然而，重整旗鼓的小松公司正欲发起一场进攻。小松的利润率超过卡特彼勒三分之一，这家日本公司又很早开始就涉足中国市场，如今在那里已拥有 32 家经销商。虽然卡特在中国的销售几乎与小松打成平手，而且还计划要在未来的三年中将销售品种增加 3 倍，但在争夺这个未来全球最大重型机械市场的战役中，谁胜谁负依然难料。7 月，卡特彼勒提高了在 40 年前与日本三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）合资建立的企业中所持的股比─分析师认为，这一迟来的举动是卡特彼勒对在该地区发展缓慢做出的焦虑性反应。

    与底特律把重心限制在美国市场上的时间过久不同，卡特彼勒放眼全球已有数十年的历史。例如，公司在过去十年间共提供了 37,600 个就业机会，而其中四分之三都集中在海外市场。因此，从某种意义上来说，卡特彼勒是在众目睽睽之下，为美国制造商如何、而且能否在充满机遇和残酷竞争的世界里生存下去作了一次公开的测试。美国公司完全能够在海外取得成功─通用汽车在中国、波音在中东和亚洲、通用电气在世界各地的成功就是最好的例证。卡特彼勒要想榜上有名，需要摈弃因为长期称霸而产生的自满情绪和僵化思想。同时，它还必须赢得叛逆工人的支持。

    欧文斯没有丝毫懈怠，他正推动卡特彼勒朝 2020 年实现销售收入 1,000 亿美元的目标迈进。但是，卡特彼勒必须首先实现它的近期目标，而这将是一次冒险。“我们现在才是第一年，如果是在一个从 0 到 75 的刻度表上，那么我们现在正处在 12 的位置。”沃特斯指出。而距离终点也只有 30 个月的时间而已，这应该有助于提升皮奥里亚的恐惧因素吧。

    译者：董昱