瓦克（中国）： 员工是一切变化的源泉

    一般公司在选择新办公室时，除了考虑交通便利外，会重点考虑如何控制成本。瓦克化学投资（中国）有限公司（总部在上海）却把员工的想法放在第一位，专门成立了一个由员工代表加入的项目小组，通过征求所有员工的意见，最后选定了陆家嘴的中银大厦。由于大厦下面就是地铁站，吃饭也很方便，员工们都很满意。

    瓦克化学大中华区总裁葛陆（Jean-Lionel Gros）说，新办公地点虽然租金贵了一些，但员工们满意就好，因为公司始终把人作为企业最宝贵的财富，认为员工是一切变化的源泉。

    瓦克集团总部在德国，成立于 1914 年，是一家研究导向型的化学公司。在长期发展过程中，瓦克形成了尊重员工、长期发展员工的传统。葛陆介绍，员工习惯长期待在公司里工作，在德国总部就有一个家庭几代人在瓦克工作的例子。事实证明，长期留住员工，为公司带来了许多好处：员工忠诚度很高，公司很容易制定长期的薪酬福利等战略，公司的发展也能稳定、长久。瓦克投资中国后，也把这一传统带了进来，并结合中国的文化形成了瓦克（中国）的企业文化──对员工高度尊重、长久发展员工。葛陆说，有些公司的企业文化看重结果，但瓦克（中国）更注重的是长期发展，结果不是最重要的考核指标。“我们不苛求拥有完美的员工，而是更看重他们的潜质，这也是公司为什么花那么大的精力去培训和发展员工的原因。”

    在招聘时，瓦克（中国）不仅看应聘者是否满足现在的职位需求，更看重他们将来的发展潜力。有的候选人现有条件离公司要求有些差距，但公司有信心让他们得到发展。许多公司招聘人才，是由于业务发展的急需，往往要求马上招到合适的人，经过简单培训后马上上岗，马上能出成绩。如果没有很快见到效益，公司就会放弃他。瓦克（中国）人力资源总监刘云凌觉得，这种做法会给员工很大的压力。瓦克（中国）的做法是给予新员工有力的支持和帮助，给他们足够的时间，不把新员工每个季度、每个月业绩方面的表现当成衡量的唯一砝码。因为，瓦克（中国）看重的是长期战略目标，把业绩表现与员工发展放在一起平衡考虑。

    瓦克（中国）每年投在员工培训上的资金比例很大，每位经理人把发展下属当成自己最重要的任务，也是衡量经理人业绩的最重要指标。在设计整个公司的培训体系时，公司不只是针对短期目标，而是做长期打算，所有的培训都结合在管理系统之中。培训不是跟其他管理系统分离开，而是把业务发展跟培训计划融合在一起。在具体培训时，瓦克（中国）在分析员工最需要什么培训的基础上，通过公司内部的培训师和案例分享的形式，首先把瓦克长期积累的经验和知识传授给员工。公司还注重让员工在工作中学习。通过经常确立各种不同的项目，公司吸引来自不同部门、不同岗位的员工参与其中，以项目运作的方式，让每位员工都学习到更多的知识和技能。

    刘云凌觉得，人力资源工作在瓦克（中国）扮演了战略伙伴的角色。“我是最高管理委员会成员之一，公司所有的战略决策都有我的参与和贡献。在制定人力资源战略目标时，并不是闭门造车，而是跟所有管理者共同征求意见，共同制定。双方之间是一种紧密的合作。”公司整体战略、人力资源战略、员工职业发展战略，在瓦克（中国）不是各自为政，而是融为一体。员工也自觉管理自己的职业发展规划，与公司共同成长和发展。

    正是由于注重员工的长期发展，瓦克（中国）在薪酬定位上也把更多的投资放在长期的战略目标上。葛陆觉得，只有培训、发展员工，充分发挥人的主观能动性，公司的业绩才会稳定发展。事实正是如此。公司已经拥有两个技术中心、三个生产基地和七个代表处。在留住人才方面，与 2006 年整个化工行业人员流失率超过 12% 相比，瓦克（中国）的人员流失率只有 8%，今年前 9 个月是 5%，处于良性的发展阶段。

    作者：李全伟