安费诺：授权文化

    不要总是认为工作就是接受任务和分配任务。这种说法有其道理，尤其是在流程清晰、职责明确的优秀公司中。不仅如此，在入选 2007 卓越雇主排行榜的公司里，安费诺电子装配厦门有限公司（Amphenol Assemble Tech - Xiamen，以下简称安费诺）的员工们不仅喜欢这里的工作，而且还体会到以主人的身份与公司共同成长的快乐。

    员工把公司当成自己的，并且抱这种想法来工作，使安费诺近些年来发生了翻天覆地的变化。三年前，安费诺是与总公司在休斯敦、佛罗里达的分支一起，作为公司高度独立的辖区的分支结构运营。虽然彼时中国 IT 制造业市场繁荣，但安费诺却一直赢利不佳。直至 2004 年初新任总裁杨文初走马上任、进行了一番大刀阔斧的战略重构之后，公司才奇迹般起死回生，实现盈利。三年来，公司营业额翻了 3 倍，利润增长了 8 倍。2007 年，营业收入增长 41%，为包括戴尔、通用电气、IBM、思科、惠普等全球一流 IT 制造商提供“无接缝”电子装配服务。

    像股东那样看待公司，遇到挑战的不仅仅是员工，管理层更是首当其冲。上任之初，杨文初就把权力下放给了 18 个中国分公司的经理，允许他们根据自己不同的职责、按照自己的想法施展拳脚。杨文初常年穿梭于美国、北京和厦门之间，但每个月都参与“月度员工评选”、“每月金点子”等员工活动的颁奖，奖励那些满怀激情、实践创新的员工。

    杨文初希望向员工传达这样的理念：冒险并不可怕。长期以来，中国的经理人常常会因为害怕承担责任而在做出决定时畏首畏尾。在制定今年的新产品计划时，有员工提出公司需要扩大手机市场的客户份额，决定推出新产品。公司为此投资了几十万元进行研发，但一年之后产品销售并不尽如人意。这并没有让杨文初和他的团队后悔。经过总结，团队向公司提交了一份详尽的报告，包括经验总结、市场判断和技术分析上的收获和明年的产品规划。在杨文初看来，失败也是员工和公司成长的机会所在。

    在充分授权文化下，本地员工表现出了卓越的学习能力和承担责任的勇气。过去三年间，中国本地的管理者接替了原来 40 多个美国人的管理职位。他们结合自己的管理实践，制定了更为严格的成本管控流程，与对手展开了更激烈的成本竞争。每周，公司管理层都会分析 PPV（Purchasing Price Variance，即采购成本变化）值，调整采购产品策略。与此同时，在公司内部强调实现跨部门的“无缝”配合，不断改进生产流程。

    自 90 年代初大学毕业后，杨文初的职业生涯就一直在跨国公司度过，了解中国员工在跨国公司获得成长的需求。在他看来，公司必须真正为员工投入资源。过去三年间，安费诺对员工的培训投入从零增加到 20 万元，2007 年增至 70 万元。为了最大限度地利用培训资源，安费诺在公司内部启动了讲授计划，接受培训的员工将所学知识整理成册，由公司买断版权，然后由这些员工以讲授的方式与公司其他员工分享。

    留住人才的更大挑战，在于薪酬体系的创新。竞争对手会以成倍上涨薪水“挖角”，但安费诺在中国的工资体系不得不参照全球标准，年增长速度有时远远低于同行业的增长水平，这意味公司管理层需要找到“变通”之道。每年 7 月，安费诺（全球）为每个层级的员工进行工资调整。除此之外，杨文初对员工进行季度业绩评估时对表现突出的员工加大奖励力度，这意味有卓越贡献的员工又拥有了另外一次涨薪机会。“我们会不惜一切代价留住值得留下的人才。”杨文初信心十足地说。

    作者：王亦丁