万科：王牌经理人

    10 月中旬，12 名万科新经理人聚集在万科深圳总部，进行了代号为“007”的培训，接受有点像“填鸭”式的教育。万科诸位高管轮番轰炸授课。庆幸的是，这 12 位经理人才思敏捷，他们冷静作答。确实，他们并非等闲之辈。这是万科招揽社会精英行动的“序幕之作”。看看他们令人炫目的背景吧：原百安居中国执行副总裁，原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人，原仲量联行亚太区董事、资产管理总监，原宝洁（大中华区）信息与决策解决方案部总监和全球业务服务总监等。虽然 12 位高管均没有房地产行业的经验，但在万科看来，他们所具备的职业素养、职业精神及国际化的视野，将是万科未来成为世界一流地产开发商的重要基因。

    “外来”的高管如何真正融入万科的团队，将是对“万科文化”的又一次重大考验。长期以来，万科致力于吸引和留住出色的职业经理人。公司向经理人提供管理、营销、技术、建筑、艺术等各类讲座，通过不同岗位的轮岗，从专业技能、团队精神、学习能力、理性等方面培养经理人的素质。然而，伴随公司的规模不断扩大，万科逐渐发现，经理人有“过度万科化的倾向”。他们并不像跨国公司培养的“通用”经理人那样能适应环境变换和行业的挑战，因此就有了上述的“007 行动”。“我们希望外部的优秀经理人能够跟万科团队有限度地融合，这样才有可能保证经理人的｀通用性＇，避免｀过度万科化＇。”万科人力资源部总监付凯说。

    事实上，正是这种对公司文化的不断反思与革新，将万科推上了本年度“卓越雇主”的榜单。坐落于深圳的万科更像一座大学的建筑学院，而非一家大中型企业。它倡导独特的公司价值观：“举贤要避亲”，“不反对空降兵”，“尊重员工离职”。它为员工提供成长为优秀经理人的机会，你可以通过比拼智慧和把握机会证明自己。在万科，在基础岗位上表现优秀的员工，将进入 PPP 计划（潜力人才储备计划）。公司有意识地为他们设计展现能力的锻炼机会，帮助其成为一个团队的负责人。此后，公司会对他们进行 NMO（新经理指导）培训，实现从一个专业人才向管理人员转变。伴随人才的不断发展和新的挑战，万科会为更高层的人才提供 MBA 教育。

    让员工喜欢的还不仅仅是这些。拥有 24 年历史的万科不仅是中国最早的房地产公司，而且在备受争议的房地产行业表现卓越，收入从 2003 年的 60 多亿元增长至 2007 年前 9 个月的 367 亿元，同时跻身“中国最受赞赏公司”之列。

    当然，如果利润持续增长，做一个慷慨的卓越雇主很容易。但是，如何在持续高速增长、规模扩张的同时，保证万科的文化不被稀释？从创业之初，创始人王石就提出：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。继任者郁亮倾注大量时间，吸引和留住出色的经理人。他甚至将工作时间的一半都花在人力资源上。每年，郁亮都要亲自跟人力资源部的高管确立“高层人才储备计划”。2007 年，这份高度机密的豪华大名单有 17 人，意味如果某个一线公司总经理流失，这 17 人中将有人会临危受命，承担重任。

    公司成立之初，王石便说服董事会给予人力资源总监“一票否决权”。如果人力资源总监认为一个项目在人力资源方面有缺失，可以行使自己的一票否决权。虽然万科的业务已经扩张到了 28 个城市，但分公司部门经理以上级别的任免都集中在总部人力资源部门，由郁亮亲自签署。人力资源部门会提供个人相关信息、历年来的绩效考评、公司内部培训的表现，形成完整的数据库，作为参考意见。此外，万科成立了专门的“领导力发展中心”，希望用更公平的职业发展评价系统推进万科领导力资质模型。在这里，六位经理人将与六位讲师全封闭两天，模拟指定的公司案例、下属谈判及处理邮件、组织会议等课程，然后请内外部的专家做出评价。

    事实上，同其他超级巨星如联想、海尔等一样，万科也向员工灌输理想主义。万科的格言是：“建筑无限生命。”他们的目标是为员工提供透明而开放的工作环境。“信息是中性的”，已经成为万科人的共识。一线分公司的任何信息，不允许做任何加工，而是 100% 在第一时间反馈给深圳总部。此外，万科建立了各种渠道，保证跨层级的沟通。每年，万科的高层经理都会与 6 名基层员工沟通，一线公司每月固定向集团报告 17 种不同种类的月报。王石的博客、公司内部的 BBS，也成为员工畅所欲言的场所。不仅如此，为了保证员工的工作积极性始终活跃，万科成立了职工委员会。他们与人力资源部门代表不同的利益方，定期进行沟通。对职工委员会的建议，人力资源部必须在规定时间答复。

    万科倾注大量的精力吸引那些干劲十足、拥有跨地域管理能力、能够适应业务高速增长的人才。2007 年，万科在 A 股上市公司中第一家启动了限制性的股权激励计划，198 名高管率先带上“金手铐”。公司将经理人的长期发展与公司的增长紧密联系起来。事实上，除了与资金回报率、产品生产周期的短期考核指标相挂钩，万科的激励制度还逐渐与公司策略和长期目标结合起来，如集团内部跨区域间的联合采购及产品的工业化率等。

    竞争对手万通的冯仑曾写过一篇文章，叫做《学习万科好榜样》。在他看来，万科的价值观和企业文化是万科有价值的品牌。每年，郁亮等公司高层都到各个城市宣讲，向员工灌输万科的价值观、职业经理人的道德规范及万科的目标。除此之外，万科每年都招聘 100 名大学生，这些大学生在毕业后将在深圳总部进行为期一个月的集训。在集训过程中，他们不仅培养起了深厚的友谊，而且了解了真正的万科。当集训后回到各地分公司时，他们能够约束自己的行为，并且用自己的影响力来影响周围的人。他们将是保证高速增长的万科文化不衰退的中坚力量。

    作者：王亦丁