三年前，中国海洋石油总公司（CNOOC，以下简称中海油）同美国第二大石油公司雪佛龙竞购美国优尼科石油公司，傅成玉和他领导的中海油处在了全世界的聚光灯之下。在并购的最后关头，作为竞争对手的傅成玉和雪佛龙有限公司董事长兼 CEO 戴维•奥赖利（David O'Reilly）分别在《华尔街日报》评论版撰文表达立场，而代表双方利益的游说团体也频频出镜，在媒体上唇枪舌剑，从自由贸易、美国工人就业一直争论到商业机密和国家安全。虽然中海油最终同优尼科失之交臂，但全世界都感受到了中国公司不断崛起的震撼力，全球商界也记住了一位身材高大、皮肤黝黑、能讲一口流利英语的中国国有企业总裁。

    中海油引起来自全球的关注，并非偶然。这家企业以对外合作起家。25 年来，其海外业务拓展至 10 个国家，1 美元人工成本费创造的利润超过了 BP 和壳牌，这是石油行业衡量运营效率的重要指标。在国资委管理的 151 家中央企业中，2006 年中海油的销售额排第 13 位，但利润总额排第 4 位，销售利润率、成本费用率排第 2 位。2007 年，中海油凭借 160.389 亿美元营业收入首度入选《财富》世界 500 强。其下属企业中海油田服务有限公司（以下简称“中海油服”）连续三年入选标准普尔“全球最具投资价值 30 支股票”之列。在投资家看来，中海油无疑是最具国际竞争力的中国公司。

    57 岁的傅成玉见证了中海油打造国际竞争力的历程。他早先曾先后在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。国外一流石油公司卓越的作业管理运营经验，让他对运营效率深有感触。在 2000 年担任中海油副总经理后，傅成玉亲自参与了中海油在纽约、香港上市的历史进程，见证了通过国际标准的上市场公司治理架构，推动中海油经营机制和治理结构的历史变革。此后，他历任中海油服董事长和中海油总经理。在此期间，中海油旗下公司中海油服、中海化学、海油工程先后在香港和上海上市，中海油率先在中国央企中实践了集团公司全面建立现代企业制度的伟大创举。

    2007 年 11 月，傅成玉在位于北京朝阳门的新办公楼里接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了中海油在公司治理、风险管控以及国企兼并重组中面临的机遇和挑战。在他看来，“利用国有企业独特的优势和竞争力，中国公司前途无量。”

    《财富》（中文版）：中央企业“三年大考”刚刚结束，中海油也获得“业绩优秀奖”。这三年来，中海油在落实责任、解决企业内部动力方面发生了哪些变化？

    傅成玉答：国资委成立起来，中海油有几大变化。一是公司规范治理，过去主要靠资本市场的外部监管，现在加上国资委的监管，在治理方面有很大的进步。尤其在风险管控方面，国资委要求加强风险管控能力，我们在全面推行美国 SOA404 基础之上，将全面风险管理在整个体系内推广，在管理规范化、科学性方面建立了更扎实的基础。因此，我们在保持公司高速发展的同时，发展质量没有降低。三年来，公司销售、利润、税费增长都达两位数。

    我们并不认为企业利润大，其竞争力就强。企业的盈利能力受到客观环境如油价、税收的影响。因此，我们注重提高公司的核心竞争能力。中海油人均创利在国资委企业中排第一位，在国际上也处于领先地位，2006 年人均创利达到 114.5 万元。从人均劳动生产率来看，2006 年每投在员工身上一元钱，可以产出 12 元的利润。这反映了员工素质和效率不断提高，这是中海油打造国际竞争力、保持高速增长的关键所在。

    另外，就是成本控制能力。这是中海油竞争力的另一体现。中海油是全世界唯一一家以海洋石油作为主要业务的石油公司，90% 的产量来自海上。但是，海洋石油的成本是陆地的 5 到 10 倍。如何在国际同类石油公司中保证中海油的成本竞争力、提升净资产回报率？主要是靠自主创新。与西方的公司不同，中国国企的特色在于从组织结构到生产方式上有自己的特色。其实，人员成本只占总成本很小的一部分。我们可以利用对国企的改造，在改造过程中实现管理创新和技术创新，实现效率的成倍提高。

    此外，在这三年中，中海油真正从一个纯上游公司变成了综合性的石油公司，实现上下游一体化。2006 年，下游的产值已经和上游平分秋色。2007 年，下游产值超过上游产值，而且所有下游公司无一亏损，全部赢利。

    问：其实在员工业绩和绩效挂钩方面，中海油在上市之初就有许多开先河之举，如何不断深入？

    答：国企有与生俱来的优势。国企员工把自身利益和国家利益、民族利益结合在一起。国企员工是有理想的，他们有很强的责任感和奉献精神，而中海油就是要提供有竞争力的激励机制和搭建适合员工施展才华的舞台。过去几年间，中海油快速扩张，可能毕业五年的员工就要承担相当大的责任，他们不断接受新的挑战，同时向新员工传授技能。另外，我们要将激励和他们对待工作的奉献捆绑在一起。

    另一方面，现在中国公司面临全球化的竞争，人才也是全球的，我们需要打造全球竞争力。有不少跨国公司来中海油挖人，甚至是跨行业的非石油公司。有公司开出年薪 1,600 万港币的价格挖走我们的公司管理人员。这让我们意识到，人才培养并不容易，流失很容易。留住人才，需要创造一个综合的环境。

    有些人总在讲国企垄断、高工资，但这要考虑到员工的投入与产出、国际竞争环境和石油行业各工种的供给与需求之间的关系，来为我们的员工定价，确定待遇是否合适。而且这种待遇也是动态的，需要不断调整，才能保证人才竞争力。此外，虽然我们在中央企业的收入分配方面走在前面，但同时也要考虑与国家宏观形势相适应。太超前对大环境不利。反之，太落后也不利于竞争，

    今天的国企已经跟过去完全不一样了。单纯讲激励，可能远远不够。现在有海外精英回流中国公司的情况，这些精英会发现：国家和民族是个人事业发展的根基。中海油为精英创造了环境。也许，在跨国公司，中国人常常会感觉到有天花板，但在国企，发展机会很大，这里有施展个人才华和理想的机会。而在待遇方面，可能从纯收入值来讲不高，但是如果从一个整体来看，比如从资产价值、购买力角度来讲，中海油员工的收入水平并不低。而对他们而言，正是因为这份工作，他们才会有这样的生活水平，因此会备加珍惜。

    问：海外仍然有声音认为，虽然市场化程度高，但中海油仍然是政府的公司，在公司治理结构方面，你们如何回应这种疑问？

    答：中海油是国有公司，这一性质永远不会改变。但是，中国今天的国家公司与西方政府所拥有的国家公司在本质上已经不同。西方人感觉国家公司就是政府养的，没有效率，代表政府利益而不是投资者的利益，而且所有国家公司都是低效的，因为它们依靠政府补贴维持生计。

    在中国，中国的国家企业与其他市场上的经济体是一样的，是竞争性的公司，国家变成股东，政府已经不给钱了，公司的好坏决定在管理层和经营者手中，他们要通过市场来解决竞争能力。另外，公司治理结构发生了根本性的变化，虽然政府是投资者，但是有国资委代表他们行使权力，但 国资委 不参与经营决策，决策权交给了我们这些管理者，董事会拥有最终决策权，这和海外其他市场的上市公司没有区别。国有企业都在走这条路，通过资本市场来规范公司治理结构，体现竞争力。过去，我们好像一条鱼，只有半个身子浸泡在水中，总感觉不舒服，但现在整条鱼都泡在水中，活力显示出来了。

    我们一直在推进公司治理结构的完善，几块业务已经分别上市，由董事会来监督和决策，而且每家公司的独立董事要比其他中央企业多，基本上来自海外。我们认为，这些独立董事在社会上拥有多年积累的声誉，了解资本市场，重视公司声誉，对公司治理有严格的要求。另外，这些拥有海外生活、工作背景的独立董事，可以帮助管理层在更国际化的层面上考虑问题，敦促我们更加规范化。除了资本市场要求的规范之外，我们内部集团公司与子公司之间也强调规范透明。内部做决策时，没有任何地方考虑要多占小股东的便宜。只有小股东赚到钱，大股东才能赚，公司才能够发展。

    问：他们可能会担心，母公司侵蚀上市公司的利益。

    答：举个例子。中海油 50% 的产量是稠油，价格低，而且生产成本高。如果按传统生产、销售方式，这种油只能卖到 5 美元一桶，公司很难赚到钱。如何让这个公司既采稠油、效益又好呢？母公司在增加产品附加价值上做了很多工作，加大力度研发沥青，同时开发另外的重油市场，这样，通过开发附加值较高的下游产品，解决了稠油卖价低的难题。母公司在不断地为上市公司“输血”，而不是像外界理解的那样“抽血”。

    另外，我们在海外买回液化天然气，需要卖给国内的电厂。但是，电厂需要与电网签订 25 年的合同，而天然气发电价格相对较高。因此，我们母公司就投资电厂，搞几百亿基础设施建设，让中海油的气田所产天然气输送到控股电厂，这样天然气发电成本就降低了，从而真正能够带给股东的价值。这是中国国有企业的特色，国外没有这样的母公司。

    母公司为上市公司的发展铺路。从股权角度来讲，中国的国有企业是国家的，但从运营效率来讲，它们跟市场上的同类公司一样，而且它们能够创造更高的效率。在一个集团下，不同的上市公司是市场中一个个单独的实体，当它们互相提供服务时，可以保证更高的效率。比如，在石油行业，各种专业公司给石油公司提供服务，石油行业的指标是“日费率”，即干一天多少钱。一个石油公司通常需要三四十家专业化公司为他们提供服务，如何来管理并体现效率呢？我们在集团内部形成战略联盟，价格市场化，并按市场规则开展业务。我们通过激励专业公司，多给对方工作量和市场提升效率。比如，我们建一个中等油田最快三年，小油田当年发现当年投产，我们的对手可能至少要多一年。这就是将西方现代企业制度的理念与中国特殊的国情结合起来。用好这个特色，就会创造出有特殊竞争力的管理模式。

    问：你们也一直在推进整个集团的风险控制，包括集团公司对子公司的控制？

    答：中海油致力于打造一家有国际化竞争力的公司。因此，我们是站在国际同行的角度看待风险管理，它是企业管理的基础。中国的国有企业总体的管理体系和制度并不完善，但竞争已经时不我待，因此要实现制度上的跨越式发展。虽然许多美国公司都在讲萨班斯法案负担过重，但是我们在董事会上讲，这对美国公司过分，对我们不过分。上市公司、母公司都要按照萨班斯法案的规范来做，这在中国的国有企业中可能是第一家。

    另外，就是在集团内部推行全面风险管理。萨班斯法案侧重于财务管理，我们扩展到全面风险管理。结合 ERP 项目，在集团内部推行全面预算管理。中国的企业领导人可能在战略思维或者管理能力上并不比西方差，但在管理体系上与国际公司差距很大，我们必须补上这一课，在集团内部强调管理规范化、程序化。

    另外，我们强调关联交易也要程序化，集团内部不同的上市公司，各自有独立的董事会，独立决策，在整个集团内部形成公开、透明、规范的市场。而集团的控制并不是体现在规章制度，而是集团内部在制度上必须按照规范来做事，强调执行力。

    问：中化建的整合为央企的并购重组提供了哪些经验？

    答：央企内部企业间的兼并重组将是未来的大趋势。如果要打造国际竞争力，中国公司必须在总资产和销售及盈利能力上不断发展。

    我们提前考虑了下一步如何竞争，包括如何完善产业结构，如何在不同的产业结构上布局，同时考虑在此布局中如何打造竞争力。中海油的弱项是下游业务，表现在设计和制造、加工及研发能力上。2006 年，先后和中化建、中化供销两家公司进行了联合重组，我们的目标是三年内充分发挥资产整合的效益。

    大致分几步走。首先是文化制度上的整合，用一年时间把制度、行为统一。在文化制度认同的前提下，大家对协同有共同的认识，再开始整合。在宣布重组后，我们开了一个全体员工的欢迎大会，让他们真正感受到回家了，而并不是“二等公民”。接下来，再用一年的时间做资产清理，看看究竟哪些资产是好的，哪些还有问题，哪些是未来需要发展的。然后，就是看如何发挥协同效应。我们 2007 年都在清理资产，看看在哪些方面能发挥协同效应。中化建这两年关闭了很多小公司，这些小型的贸易公司与中海油未来的发展方向并不相符。

    西方公司的整合方式直接搬到中国，并不合适。我们并没有急于换人、改制度。事实上，如果我们拿过来把它们解散了，我们根本就不知道负债、资产或者未来的发展。相反，保留原有的人员，在相互认同的情况下发挥协同效应，反而创造了更大的价值。 

    成功之道

    建立适合自身特点的长期发展战略

    中海油过去只做上游业务，经过短短几年的发展，沿石油化工这个核心产业链进行了有效的价值延伸，而且利用资本运作获得了巨大的成功。

    严谨高效的内部管理机制

    公司借助上市（特别是海外上市）的外力加速公司治理，依靠内部管理的规范化、制度化、程序化，并且强调“不是体现在规章制定”，而是“集团内部在制度上必须按照规范来做事”，强调执行力，使得制度、流程切实得到执行，经营过程得到精细化的管理，这样经营质量和效率自然会提高，同时也树立起以结果为导向的价值观和企业文化。

    不断提升以人力资源为核心的管理机制和员工队伍素质

    中海油在明确战略目标和核心竞争力的基础之上，确定与之相匹配的人力资源战略，建立简明而易执行的人力资源管理机制和工具体系，进行高效的人岗匹配、合理授权、绩效考核和综合激励　薪酬和发展机遇的有机结合、短期激励与长期激励的平衡　，在人才竞争日益市场化、国际化的压力下针对关键岗位制定继任人方案。──怡安咨询