作者：Torsten Stocker, Bruce Liu

    作为一个成功的中国品牌，“龙火”有 20 亿元的年销售额和良好的口碑。受到近年来很多中国企业纷纷走向海外的鼓舞，龙火两年前决定向海外扩展业务。它在德国、法国和意大利都建立了分公司，投资数百万元进行营销队伍建设。但公司目前的境况并不是很乐观，公司老总坦率地告诉我们：“海外扩张给公司带来一大堆令人头疼的问题。现在我们在财力物力方面都必须追加投资，这块业务仍没有什么起色。还有，最近闹得沸沸扬扬的出口产品质量问题和一直广为关注的知识产权纠纷更是雪上加霜。”

    “龙火”只是一个虚构的公司，但类似的问题对很多希望走向海外的中国企业来说却是相当真实的。与代工企业不同，它们有自己的品牌并希望将自己的品牌推向海外。对它们来说，虽然成功没有单一的模式，但最关键的也是经常被忽视的一点，就是应该首先明确为什么要走出去。

    中国品牌走向世界：成败交织

    让我们把目光投向几年以前。当时，一些中国企业挟其在国内市场取得的巨大成功，借助政府“打造具有国际竞争力的企业”的推动，开始了走出去的尝试。

    在 20 世纪 90 年代初闯荡海外市场的第一批企业，以海尔、海信、格力、格兰仕、长虹和 TCL 等为代表。这些企业在本土市场迅速崛起后，在国内强劲的需求和全球制造业向中国转移的双重背景下走向世界。最近几年，奇瑞、吉利、江淮、上汽和南汽等汽车企业也开始了它们的远征。此外，相继走向海外的企业还包括大连机床厂、沈阳机床厂、上海振华港机等工业企业以及华为、中兴等技术龙头企业。

    但是，并非所有走向海外的中国企业都取得了成功。虽然影响成功的因素有很多，但对大多数不尽成功的企业来说，它们的失败与缺乏明确的海外市场目标和战略不无关系。很多中国企业为了走出去而走出去，带来的结果是既失去了在国内市场的注意力和竞争力，又要在异国他乡应付种种难以预知的风险。

    为什么要走出去？

    一般来说，中国品牌走出去，不外乎出于三个主要的战略考虑。

    也许对中国市场而言难以想象，但第一个考虑就是本土市场无法提供足够的发展空间。目前竞争日趋白热化的白色家电行业和在很多中国城市受限制的摩托车行业，就是这样的情况。对于这些行业来说，走向海外是维持增长的唯一方式，并且遵循典型的业务拓展过程，即先确定优先发展的市场， 再选择适当的进入模式。以摩托车生产商嘉陵集团为例。目前，该公司已经将业务发展到了 70 多个国家，特别是在东南亚国家取得的业绩尤为不俗。嘉陵在这些市场以其独特的定位与老牌的日本品牌进行差异化竞争，其产品马力小、价格低并适应当地市场要求。比如，在孟加拉，嘉陵就推出了便于传统筒裙的男士骑的摩托车。

    走出去的第二个战略考虑，就是为了获得中国比较短缺的资源、经验和人才。这其中既包括技术和专利等无形资产，也包括产品设计、流程、经验和品牌建设能力等软能力。以京东方为例，该公司在收购了现代 Hynix 子公司的 TFT-LCD 业务后，将后者的技术人才和有经验的生产工人调到中国，因为生产线的第一线作业技术含量高，需要多年的实践才能掌握。通过收购，京东方一跃而掌握了第五代液晶屏技术，跻身全球十大液晶屏生产商之一。

    第三个战略考虑是打造全球品牌形象，以提升该品牌在中国的竞争力。这一点可以从最近成为北京 2008 年奥运会赞助商的青岛啤酒身上得到体现。除“奥运牌”之外，这家公司积极向海外扩张，目前正在泰国建立生产基地 ，扩大国际影响。在寻求海外增长的同时，一个全球品牌形象无疑会有助于提升其在高度地域化和竞争激烈的中国啤酒市场的地位。

    以上这些公司在走出去之前有明确和具体的战略考虑，因此在走出去的过程中有的放矢，主次分明。青岛啤酒作为一个百年品牌，早已在国内外享有盛誉，但多年来并没有在海外盲目大举扩张，而是利用奥运契机强化其国际品牌地位。另一方面，嘉陵则意识到受国内市场的制约因素所限，必须把重点放在新兴市场，才能保证企业的发展。

    总而言之，走出去对一个企业来说是个重要的决定，得失之间宜多加权衡。真正明确走出去的战略考虑和发展目标，是接下来制定整体战略、确定轻重缓急和优化资源配置的至关重要的第一步。