编者按:针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是埃森哲公司大中华区总监罗卫华女士，罗女士系埃森哲管理咨询战略团队成员，专注于保险行业，主要致力于保险企业的发展战略、组织架构、运营模式等的研究。

    问：我是一家新兴保险公司负责人，成立以来公司业务发展迅速。尽管公司目前仍定位于专业化保险业务经营，但近年来国内保险业的集团化发展和综合经营趋势越来越明显，请问这种趋势背后的驱动力是什么？

    答：近年来我们确实也观察到了这样的趋势。其政策层面的原因，我想您作为业内人士应该比较清楚，2006 年“国十条”的颁布起到了重要的推动作用。但进一步分析，行业和企业发展的内在要求是最主要的动因。

    首先要看到，综合经营的根本驱动力在于获取更高的客户价值。只有提供整合性产品和服务，才能满足客户的多层次综合性需求。国际上，金融行业早已形成混业经营的格局，国际大型金融集团的在华机构也在中国加入 WTO 后逐步将这种综合竞争带到国内保险市场。于是，随市场的发展，中国保险公司开始了从单一的风险承担者向全面的风险保障与财富管理相结合的整合产品和服务提供商发展，这可以说是中国保险市场逐步发展和成熟的标志。

    其次，综合经营可以通过资源共享，在不同业务之间共享核心能力和资源，从而充分利用规模经济、范围经济和学习效应，实现多层面的协同。协同主要包括两大类：一是前台资源的协同效应，包括客户资源、营销渠道、品牌、产品研发技术和创新能力等，通过交叉销售和产品联合开发等，提升业务规模和质量，减少客户获取成本；二是后台资源的协同，如批量重复性业务处理、人力资源管理、信息技术平台和财务管理等，可以减少不必要的重复建设，降低运营成本，实现对新业务快速发展的支持、服务水平标准化等。另外，综合经营可以通过多元化业务组合分散公司经营风险。

    问：我是一家大型金融集团公司的战略部负责人，为了配合未来集团整体上市的规划，最近正在进行一项关于公司集团化发展和综合经营的课题研究。其中，如何选择多元化的方向、如何选择增长方式、如何实现增长和利润的平衡以及如何实现集团层面的协同等，都是我们重点关注的问题。我们想向专家请教，如何考虑上面四个战略性问题？

    答：中国保险公司的集团化发展和综合经营，还是一个很新的课题，有很多战略性的问题需要结合公司实际情况慎重考虑。我们不是很了解贵公司的具体情况，只能先就您的四个问题提供一些基本的分析思路和框架。

    如何选择多元化方向？多元化的首要任务是识别企业自身能力的优劣，明确战略建设重点，打造差异化的核心竞争力，站稳核心业务市场。在具体的保险多元经营选择上，主要有横向和纵向两类。横向模式指跨多险种业务线，即涵盖财险、寿险、健康险、企业年金等的综合经营；其次是有效实现风险的分散，避免单一险种风险累积过重的问题；第三是帮助保险企业内部运营实现流程共享、后台资源共享，实现已有运营建设的效率的最大化。纵向模式是在多险种业务线的基础上，沿保险行业价值链向上或向下拓展，即在保险承保业务基础之上综合经营代理、经纪、资产管理、风险管理咨询服务等业务。

    如何选择增长方式？任何企业寻求增长的途径，无外乎自身增长和外部并购，这两种策略都存在风险。公司为了实现自身增长，要进行从基础设施建设到能力和人员培养等有形和无形资产的投资，因此自身增长存在增长速度和规模的瓶颈以及增长领域的局限性，实施和收效也比较慢。并购的风险则更加多样，包括并购本身的财务风险以及并购后整合的实施风险：收购当时为了目标公司支付过高的收购溢价，将给集团之后的长期业绩背上包袱，而如何将两家不同的企业进行整合，则是大多数并购遇到的巨大困难。国际大型保险集团的并购经验给了我们很多可贵的警示。除了自身增长和外部并购，还有一种战略联盟的形式。保险公司在集团化发展过程中，尤其是新业务的早期阶段，可以利用自身已有的核心资源寻求建立战略联盟，充分利用和调动战略合作伙伴的资源和能力，最大程度地降低风险，实现多赢和增长。但战略联盟也有弱点，即风险收益一旦清晰化后，双方利益的冲突又会使紧密合作难以为继，如近年来很火热的银保联盟，大多数都因疏于紧密合作而难有建树。

    如何平衡增长与利润？保险公司在集团化发展的初期，必然会面临巨大的盈利压力，因为任何公司在快速增长阶段都需要大量的资本支出，进行机构铺设、基础设施建设、人员招聘以及前期的业务拓展，以支持新业务的起步。而新业务起步之后还需要运营相当一段时间，才能达到盈亏平衡，并逐步收回投资。保险公司的投资回报期则会更长，这意味在集团化发展前期，必须保持提供稳定盈利的业务，以满足股东的回报要求，维持必要的股东信心，并为集团后续发展提供更充足的资金支持。

    因此，保险公司集团化过程中，一方面需要通过多元化实现核心竞争力的扩张和价值链内的快速布局和业务增长，另一方面要对成熟的核心业务实施精细化运营，致力于核心业务盈利能力的稳步提升，通过核心业务的盈利来弥补新发展业务的前期亏损；同时，新业务的开展需要最大限度地利用集团已有的资源，减少重复建设，缩短新业务的盈利投资回收期，从而在集团层面达到增长和盈利的平衡。必须指出的是，集团必须对新发展的业务建立一个合理的增长预期和平衡的盈利预期，避免过于追求快速扩张而带来低质量的甚至是无价值的增长，从而对集团长期可持续发展形成破坏性的影响。

    如何在集团层面实现协同？保险集团的综合经营，需要集团具有管理不同业务的能力，打破各业务线自成一体的经营局面，有效发挥业务间协同效应，建立创新的整合运营模式。其中，前台资源的协同应以追求对客户的差异化服务能力为本，而后台资源的协同则应以追求产业化运营、支持新业务快速成长和综合控制累积风险为本。但是，针对大多数中国保险集团发展的现状，集团公司作为一个控股公司，如何在协同战略上发挥作用，特别是在主业很强、新业务初起的不平衡状态下，集团不直接经营，但需要通过战略指导和设计高层运营模式蓝图，为子公司指向集团整体协同战略提供依据。同时，集团可通过对共享资源的建设和调配，以经济手段实现子公司之间的协同，从而达到子公司和集团整体利益最优的目标。

    问：我是国内目前最大的一家保险公司的国际业务经理。国际保险业务很多年前就进入了我们的视线，但由于各方面因素的制约，并没有真正发展起来。随近年来中国经济全球化的大力发展，我们认为中国保险走出去的机会来了，也开始认真考虑国际业务开发。在这里想请教专家，如何看待中国本土保险企业进军国际市场这个问题？同时想听到您的一些具体建议。

    答： 的确，近年来越来越多的中国公司开始寻求海外发展。但金融领域稍有不同。首先，这个领域的国内市场处在快速增长阶段，市场的现有规模和未来增长潜力使中国保险公司短期内可以专注于本土市场开发。但长期来看，国内保险市场必然会有一天进入增长放缓或饱和的阶段，中国保险公司也迟早会面临走出去的选择，贵公司这么早开始关注和开发国际业务，非常有远见。

    但是，必须对海外扩张的困难做好充分准备。海外市场是多个区域市场的集合，不同市场存在显著的差异性。除了各地的风险特征和竞争环境外，当地法律和监管环境也非常关键。历史上不同时期欧、美、日保险公司在不同海外市场扩展的经验和教训表明，一个保险公司要成功地国际化，首先需要在本土市场上取得坚固的领导或者优势地位，充分积累业务和管理经验，在此基础上，仍需要很长时间的探索和努力，才可能在非本土市场上成功实现业务扩张。即便如此，也可能会面临失败的风险。

    就中国保险公司来看，未来海外扩张的两大问题在于，一是进入哪些市场，二是采取什么方式。在进入市场选择上，可以先考虑那些与中国国情类似或相近的国家，比如亚洲市场，或者那些相对不发达、中国经济对其可以形成相当影响力的市场，如非洲市场。日本保险公司提供了很好的借鉴，它们在欧美市场扩张时遇到过很多问题，甚至遭受了巨大的失败，但在亚太和俄罗斯市场的业务扩展却相当顺利。在进入方式选择上，比较现实的方法是收购一家当地的保险公司，从而实现对本地市场和客户资源的快速切入，安盛保险就是一个典型的例子。

    但实际上，即使在真正的海外扩张之前，现阶段的中国保险公司就已经面临大量的国际化机会。首先，越来越多的中国优秀企业向海外扩张，如海尔、联想、华为、TCL 等，跟随这些本土客户走出去，为其海外运营提供保险和相关服务，就值得中国保险公司尽快展开行动。其次，随近年来外商在华直接投资的强劲增长，每年大量的国外业务在中国展开，它们相应的保险需求却大多通过经纪人流到海外，基于中国保险公司的本土经验和资源优势，这部分业务是应当积极争取的。第三，中国作为出口大国，每年由生产到出口环节所产生的一系列保险需求，如大量的产品责任险，均是中国保险公司国际化发展过程中不可忽视的机会。