当安道成（Douglas Anderson）大步流星地穿梭在上海中信泰富广场 40 楼的办公室时，你也许会认为他是好莱坞的明星。瘦高的身材，尖削的脸庞，粉红色的衬衫，深黑的墨镜，与周围的同事侃侃而谈……谈话间甚至从抽屉中拿出一袋彩色软糖，与同事们分享，这似乎与“级别分明，谨慎持重”的跨国公司文化格格不入，但这位澳大利亚籍总裁却因此赢得了员工们的信任：员工更喜欢称他“大哥”，甚至自己的孩子病了，安道成也去帮忙照顾。

    相互信任的伙伴文化，让耐克森在中国高歌猛进。在进入中国的 20 年间，这家全球电缆业巨头在中国建立了四个生产工厂以及一个物流中心，生产通信电缆、局域网电缆和特种工业电缆，为中国客户提供本地化的创新解决方案。过去两年间，耐克森（中国）2007 年销售额同比增长 40%，利润额是 2006 年的两倍。它的目标是不断扩大市场占有率，成为中国首屈一指的电缆提供商。

    耐克森在中国仅有 781 名员工，但却汇集了电缆行业的技术精英，让对手望尘莫及。中国仅有两所设立电缆专业的高校，为了笼络人才，耐克森与西安交大定向合作，委托培养研究生。2005 年，耐克森启动了“耐克森”大学项目，为员工提供六大管理模块的培训。与此同时，公司强调民主、主动和授权，鼓励员工承担责任，勇于尝试。“不要轻易惩罚员工。”安道成说。在他看来，优秀的员工完全有能力掌握公司制度的控制范围，并自主决定工作方式和利用资源、工作时间。

    2008 年 3 月，安道成博士接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了领导力及授权文化等相关问题。

    《财富》（中文版）问：在您就任中国区总裁之后，有哪些驱动员工改善绩效的做法？效果如何？

    安道成答：驱动公司业绩，有许多做法。当然，内部驱动力来自我们自己不断变革的努力。过去三年间，我们专注于在中国建立销售网络，并且管控商业运营中的关键结构点，这保证了耐克森能够在激烈的竞争中脱颖而出。

    我们的团队有共同的承诺，帮助公司实现销售收入的持续增长。过去三年间，我欣喜地看到团队正在朝这个方向努力，我们的梦想正在逐渐实现。现在，能力卓越的员工几乎全部是本地员工。耐克森与高校合作，挑选才华出众的大学毕业生加入公司。与此同时，管理团队给优秀的人才充分授权，让他们了解公司管理的制度和相互协作的架构，同时勇于承担责任。另一方面，我们投资于员工培训，建立了领导力项目，甚至带他们去航海，让我能短时间内跟员工熟悉。

    过去两年间，耐克森在中国保持了年均 30%~50% 的增长率，成为客户可以信赖的品牌。伴随高速增长，我们为中国业务精英提供机会，让他们能够真正参与耐克森在中国的投资，亲自运营并管理业务。在领导力项目中，我们帮助他们重新审视自己，了解工作是否让他们感觉舒服，工作在他们的生活中占据什么位置。同时，基于全球的平台，提供语言、跨文化沟通及管理技能的培训。我们希望利用这些方式为耐克森未来在中国乃至全球的发展配置最优秀的人才。

    需要注意的是，经理与领导者并不是一个概念，经理只需要管理商业并且确保完成目标，并不需要提出想法。而领导者需要重新定义商业，考虑未来 20 年甚至 50 年的增长，他们是真正决定公司未来的人才。因此，培养领导是耐克森全球策略的一部分。

    问：将领导力项目与昂贵的航海联系起来，你们的收获是什么？

    答：领导力意味责任，关乎每个人的性格。在生活中，可以清晰地了解每个人对责任的理解。此外，领导力关注个人的心理状态，比如自信心以及对世界的基本看法。同样是一件事情，可能有两种截然不同的态度：有些人是积极、果断的，有些人是悲观、消极的。我希望在团队中传递“成功”的价值观。对每个员工而言，任何新问题都是一个新机会，从垂头丧气到微笑克服困难，每个人在其中都能获得成长。

    航海的确是一种与众不同的方式。通过海上生活，我能够了解中国的领导者是如何思考的。其次，可以帮助我们建立相近的思考方式并直接沟通，这两点都是解决如何与员工建立深入关系的技巧。对于领导力而言，只有当你关注人的内心并且了解进入内心的方式，员工才会跟随你。第三，领导力与实践相关，通常建立信任需要三到四年的时间。

    问：还有哪些渠道可以了解他们的想法？通常，很多人抱怨说，在离职时老板们才能够真正了解他们。

    答：过去的确是这样。当我开始领导耐克森（中国）业务时，我的目标是利用本地经理，他们了解本地的情况并且熟悉本地的文化。因此，这有两个要求：首先，对致力于长期在中国发展的公司而言，培养领导人的管理知识和兴趣，是相当重要的。其次，如果我们希望不断扩展业务，本地化尤其重要。从另外的角度来看，这些高层经理通常拥有良好的技术和优秀的心理素质，了解如何与人沟通，并且保持开放的心态。开放是消除隔阂的“特效药”，我和他们都愿意开诚布公地交流。

    这也许不仅仅是单纯的雇佣关系，因为拥有共同的价值观和生活目标，我们可以共同信守承诺：工作中互相支撑，生活中互相帮助。这种信任也许是高工资无法取代的。在工作中，我会鼓励他们放手去做，并且指出错误；在生活中，如果他们遇到困难，我会冲在前面。生活与工作相互融合，可能没有其他公司的管理者能够像我们一样，建立如此高质量的关系。这也保证了耐克森能够快速增长。

    问：您对本地经理人的提醒是什么呢？他们需要在哪些方面加以改善？

    答：耐克森投资于员工培训项目，在进入中国市场之初，我们花费大量的时间，让员工了解工厂生产流程，帮助他们理解耐克森的目标以及员工长期的发展计划。同时，耐克森中国区的管理团队也会周期性地开展各类培训项目，人力资源部会表彰业绩卓越的员工，并不断地给他们发展机会。在公司“崇尚透明”的价值观下，我会亲自参与某些商业计划，发掘优秀的人才，将他们配置在合适的工作岗位上。

    问：这类工作似乎更像是人力资源总监要做的事情，您会不会越权呢？

    答：我通常不会指派下属做什么事情，我愿意自己做，自己解决问题。员工们叫我“大哥”，我喜欢与员工之间的这种亲密无间的关系，这意味你与他们的关系达到深入的阶段。商业规则是重要的，但因为相互信任，即使一笔生意失败了，我们仍然能够重新振作，并且很快让业务正常运转起来。

    我始终抱学习的态度，并且坚信团队在做正确的事情。我并不在意提出见解的人是什么职位，谁做更多的事情，而是更在意谁可以托付去执行最完美的商业计划。在商业中，人是最重要的因素，他们将是未来 10 到 15 年真正驱动业绩增长的力量。我更愿意成为一个向导，帮助员工制定技巧，并尽全力提供支持系统，不断地将每个人的能力推升到新的阶段。当然，每个人的成功，一定会为整个团队创造奇迹。

    问：跨国公司有明晰的职责权限，如何鼓励经理人承担更多的责任？责任也许意味风险。

    答：的确如此。在中国管理企业，领导者面临如何鼓励员工做事并不断承担新责任的问题。身处不同级别的员工，不愿意承担责任，甚至害怕出名，也许是因为害怕做错事后受到惩罚。

    我刚到中国时，吃惊地发现公司有一套薪酬系统和惩罚系统。为什么员工在完成商业计划时还要受到惩罚？驱动员工去承担责任，意味必须尊重他们。如果你事先制定恐吓性的政策，员工会变得非常紧张。我不希望在上下级之间营造相互对抗的文化，而是希望员工能够远离恐惧，远离惩罚，舒服地工作。

    当然，这并不意味我们回避错误。如果员工犯了错误，不要说“走人”或者“多么愚蠢”之类的语言，而是应该帮他们分析错误是如何发生的，鼓励他们打起精神，并且要告诉他们，“不要犯两次同样的错误”。当然，还有另外一类人，可能不太注重自身的成长，甚至两次犯同样的错误。我可能会向他们建议：让我们重新来发掘你的兴趣吧？也许有更适合你的岗位。

    对于那些倾向于惩罚员工的经理，有两点是至关重要的。首先，惩罚相当于宣判。有些人可能会因为惩罚而离开公司，这对公司或者个人都是损失，也许我们都失去了挑战新高度的机会。其次，商业并不是空中楼阁，每一个员工都有不断提升的能力，关键是领导者要明确方向，并与他们分享不断改进的办法。

    问：惩罚的边界在哪里？

    答：首先，宽容并不意味失去明确的控制。作为一家公众公司，我们按照全球统一的标准，接受公众和投资者的监督。同时，在中国做生意，我们必须在保证全球一致性的基础之上，满足当地的合同、法律、财务以及税收政策要求。其次，确保这些管理制度能够自上而下地贯彻执行。通常，员工都必须经过考试，以考查他们是否了解这些规则。他们清楚地知道复杂的规定意味什么。

    当然，硬币还有另外一面。这就是无控制管理。最好的办法是与员工面对面聊天。管理者应该观察每个员工的行为和组织的行为，并且清晰、及时地指出问题。每个人的价值观不同，如果不沟通，商业上的冲突难以避免，并可能最终导致大家越走越远。只有真正了解团队中每个人的行为，才能确保大家向一个方向努力。

    问：您一直在讲沟通，当公司规模越来越大时，仍然能够保证沟通的质量吗？沟通中又如何跨越文化的障碍？

    答：大公司也可以做到（有质量的沟通），因为沟通其实并不需要多少时间。就像这间办公室，被粉刷成了绿色。许多员工们愿意坐在这里休息一下，他们会感觉非常轻松，愿意畅所欲言。这个房间的门始终是打开的。

    在我的商业经历中，非常愿意花更多的时间投资于人。商业的未来是由团队中的每个人来创造的，人们很关心谁跟他在一起合作、分享知识并能够不断对他们投资。另一方面，每个人在不同的年龄面临不同的成长机会与困难，知识也需要不断更新，因此，领导者必须关注每个人的未来，才能创造优异的业绩。

    关于文化在沟通过程中的障碍，必须尊重文化的差异性，并且以学习的心态，怀浓厚的兴趣了解它。我的经验是付出努力，并以开放的心态去了解，因为这个国家今天的变化以及人们的价值观，是同过去 50 年甚至 70 年的历史相联系的。

    耐克森（Nexans）

    总部：法国

    销售收入：74 亿欧元（2007 年）

    业务：耐克森是世界电缆行业的领头羊，公司以能源电缆作为自身发展的基础，提供一系列的电缆及接缆系统。集团在全球基础设施、工业及建筑市场运作，业务涉及一系列细分市场，从能源、运输和电信网络到造船、油气、核能、汽车、电子、航空、控制和自动化。公司广泛的业务遍及 30 多个国家和地区，有 21,000 名员工。

    网址：www.nexans.com