查兰法则 - 财富中文网

三件史无前例的事情汇聚到一起，使得当前的经济下滑让人格外不幸。其一，是美联储吹大的住房泡沫─太长时期内太过廉价的货币供应。其二，大举使用奇特的金融工具─如债务抵押债券（CDO）─在对其不甚了解的人们之间分散风险。最后，评级机构未能识别大量高评级债券的糟糕本质。带巨大的冲力─和有问题的刹车─金融系统打滑了。

对公司高管而言，美国经济是否将陷入所谓的官方衰退（连续两个季度负增长）无关紧要；重要的是，在各个行业，公司业务将遭受怎样的影响。国际触角比较广泛的公司能够更容易度过这场衰退。而对住房市场依存度较高的公司势必将经历一段非常严峻的时期。但是，有一些法则广泛适用：

1. 继续构建能力。在收入不确定、利润日益糟糕之时，人们很容易削减非必需的支出。这很好─但不要把用于产品开发、创新和品牌培育的支出视作这种代价。为了当前过得略微舒心一点而牺牲未来，是不值得的。如果能继续构建你的能力，总有一天你能重新强大起来。

以默沙东集团（Merck）为例。在本个 10 年的初期，这家制药公司的一批主要药品的专利相继到期。公司股价下跌，收入未有起色─此后还遭遇了令公司大伤元气的万络药（Vioxx）危机，整个行业陷入原地踏步的状态，而默沙东又是比大多数公司陷得更深的一个。时任公司首席执行官的雷•吉尔马丁（Ray Gilmartin）是怎么做的呢？1999 年至 2004 年，他不断增加研发投入，将其在收入中的比例从 12% 提高到 20%。而且他并未就此止步：他向董事会、主要投资者和分析师们兜售自己的方案。并非所有人对他的战略都买账，但至少他们知道公司还有一种战略。

回顾过去，吉尔马丁总结说：“身陷困境之时，非常重要的选择是强化你的核心价值─而研究卓著正是我们的一个核心价值。”在这一事例中，事后之见得到了回报：默沙东现在拥有强大的新产品推出能力，投资者也获得了丰厚的回报。

另一个需要构建的方面是人事。在公司利润下降时给员工发红包似乎有悖常理，但有时候却应该这么做，在一个击败竞争对手的部门更应如此。像在景气时一样，在不景气时照样奖励优秀─通过赋予新挑战、公开褒奖，当然，还有金钱─能很好地建立员工对公司的忠诚。事实上，经济衰退时期是物色人才的绝佳时机；那些因为既得股票期权或者其他金钱激励方案而被公司套住的人，在这些套牢方案消失之际，或许更乐意跳槽到你的公司。总而言之，我反对将减薪作为首要的解决方案。如果实在别无选择，管理层绝对也必须一同减薪。

对董事会而言，经济衰退期是认真审视首席执行官薪资的绝佳机会，确保薪资支付方案确实是对优秀业绩的褒奖，而并非只是水涨船高的结果。

2. 深度沟通。迅速获取有关客户动向的信息，并立即传送给运营人员。当然，这应该是公司的例行做法。但实际情况并非如此。有一点虽有悖常理但却是真理：在经济增长放缓时期，决策步伐反而应该加快，因为你再也没有拖延作出艰难抉择的时间。在按照确凿信息行事方面准备最充分的公司，也能最先做好率先走出经济周期低谷的准备。

在 21 世纪本个 10 年之初，我感受到了这一点。在这期间，我正跟位于马萨诸塞州的信息储存公司 EMC 合作。因销售额和市场信心下降，两年之间该公司的股价跌幅超过 90%。EMC 的客户对销售人员讲，需求的确在减弱，但并不十分严重。首席执行官乔•图齐（Joe Tucci）于是亲自去跟 EMC 客户的首席执行官和首席财务官沟通。图齐听到了完全不同的信息─他们预计需求将出现大幅且长期的下降。根据这一信息，他迅速做出反应，调整公司业务，以应对令人不悦的新现实。

待到经济复苏时，EMC 也复苏了，而且更强劲。公司的毛利润和经营利润都高于行业中位值水平，市盈率也更高。尽管股价仍远远低于泡沫时期的峰值，但较之谷底时的水平却几乎增长了 4 倍。

员工尤其值得你坦诚相对。内部网络信件、部门会议、市政厅的聚会─形式并不重要，重要的是沟通频率和诚意。应概括介绍问题，解释你的计划，并寻求建议。还要注意倾听。你将会惊奇地发现，这些简单的礼节竟能带来如此巨大的收获。

最后，公司中还需要团队之间的沟通。在 1787 年炎热的夏季，美国的先辈们把自己关在一间屋子里，在短短数周内就起草了美国的整部联邦宪法。对于面临压力的公司，这是个不错的方法。将负责运营、服务、营销和销售的人员聚集到一个房间，并要求他们拿出对未来 8 个季度或更长时期的预期─假如需求下降了怎么办？如果关键投入品价格上涨怎么办？─然后，制定出应对这些情况的协调计划。而且要持之以恒，每个月都举行一次这样的沟通会。借用凯恩斯的话说，实际情况发生变化时，你的战略也应作相应的改变。有研究表明，对高度承压情况─如遭遇灾难或成为犯罪牺牲品─的对策作过认真思考的人，更有可能幸免于难。公司也是如此。

3. 评估你的客户。好年景时，公司关注损益表；而经济不景气时，现金流和应收账款更加重要。因此，你需要识别出哪些客户风险较高、资金不够充裕。你可以决定干脆不再向他们供货─这有点残酷，但有时却十分必要。你不想重蹈本 10 年里北电公司（Nortel）或朗讯公司（Lucent）的覆辙吧？它们就曾在某些客户偿付力为零的情况下继续向它们提供产品。另一种选择却有助于建立良好的客户关系，即想出让客户持续经营的方案─例如，通过帮助为采购融资或者缩减供货量。重点在于，经济衰退是慧眼甄别客户质量的绝佳机会。

4. 对一刀切式的削减说不。如果有理由削减成本，当然可以这么做，但必须确保你采取的削减成本方式是有目的的。要清除落伍的老古董─例如，通过剪裁产品线。宝洁公司（Procter & Gamble）在 20 世纪 90 年代末期和 21 世纪第一个 10 年初期就这么做过，裁掉了 Comet 和 Crisco 等滞销的品牌。宝洁将因此节省下来的资金投入到增长更快的领域，收效卓著。对于宝洁公司来说，卖掉这些历史悠久的部门确实非常痛苦，但这么做给它带来的战略力量是随处削减 2% 所无法达到的。关键在于，如果你不得不削减成本，不要一视同仁。就像我此前提到的，世界不会平摊痛苦，这就是必须面对的现实。

经历经济滑坡并不是一件好玩的事情。尽管如此，如果你能利用紧迫感改进战略、管理和纪律，经济衰退也能成为一种机遇。从这种意义上讲，好年景和坏年景都是一样的：带头的和出色的公司将会胜出。

译者：郑欢

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