作者：李全伟

    成立已经 20 年的用友软件股份有限公司（以下简称用友）正面临公司历史上最大的一道坎─从产品型公司向客户经营型公司全面转型。如果说用友 2001 年从财务软件向管理软件的转型还只是产品层次上的转型，那么这次则是公司整个商业模式的转型。

    任何一种经营模式的彻底转变，都面临巨大的风险。与众多已经消失的中关村科技公司不同，用友的发展一直比较稳健。2007 年度，公司营业收入 13.57 亿元，基本每股收益 1.6 元，是中国最大的管理软件、ERP（企业资源计划）软件、财务软件和 EAM（资产管理软件）供应商（数据来源：CCID 2007-2008 年度中国管理软件市场研究数据）。用友为什么要转型？如何转型？在建筑总面积 40 万平方米的北京用友软件园里，公司董事长兼总裁王文京接受了本刊的采访。他说，客户经营是客户的要求，目的是形成公司新的差异化竞争优势，提高客户满意度，并促进业绩增长。

    不得不转

    时至今日，几乎全部本土管理软件公司都面临经营危机，主要表现在持续盈利机制不健全，无论是业务增长速度还是盈利增长速度，都普遍低于市场本身的发展速度。另一方面，国内的市场潜力还很大，众多客户的需求并没有得到真正的满足。王文京一直跟客户保持紧密联系。他觉得，管理软件公司成长速度放缓的原因，是由于公司习惯于制造产品，各种业务模式、管理体系都建立在产品导向上，过多的资金投入到产品、服务的提升方面，但客户没有获得持久的服务。王文京谈到，“当我接待和访问客户时，客户对用友充满期待。客户期待用友做的比我们今天实际做到的多得多。”用友分公司一位销售经理也感到，“客户要这个要那个，但我们只能提供一部分。”

    问题出在哪里？还是出在以产品为中心的做法上面。长期以来，许多公司都是先出产品，然后围绕产品做市场推广和销售，公司的组织结构、业务流程也是依此设计。这种经营方式很难紧紧抓住客户。上海乐勤管理咨询公司合伙人黄骁俭曾在国内知名的管理软件公司担任过重要职务，他说，对于客户而言，单纯购买某种软件或者服务，已经不能解决他们业务发展的需要，专业化的业务支撑才能真正帮助其推动业务发展到新的阶段。所谓专业化的业务支撑，就是综合了管理软件、商务软件、IT 架构、业务流程梳理、新型商务模式建立、人力资源协助等一系列的业务支撑要求。以 IBM 公司为代表的国际公司已经开始全面在中国启动此类综合业务。“客户需要的不只是一个产品，而是一种持续的服务和一种长期合作伙伴关系。这个时候，产品只是载体、手段、工具，是我们要交付的客户价值的一部分，而不是全部。”王文京说。

    转型不是喊口号

    用友向“以客户为中心”的转型，绝不是仅仅停留在口头上。王文京表示，“用友的转型不是跟风而为，而是建立在调研、观察和思考的基础上。｀以客户为中心＇指的是一种思维方式，还必须把它落到实处，必须建立一种全新的经营体系来支撑。”

    对此，王文京作了进一步的解释：客户经营的前提是以客户为中心，并在此基础上发展出一种全新的经营模式，这种模式同时会改变公司的基本定位，要求用友要从产品经营型公司转变为客户经营型公司，从管理软件产品提供商转变成企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务提供商。公司的经营模式从产品经营转向客户经营，就是要对客户的经营由阶段性经营转向客户的全生命周期经营，由只是产品经营转向客户的全面服务经营，由被动经营转向主动经营，由对客户的浅度经营转向深度经营，这是四个基础的改变。这个改变，对用友的业务和整个经营体系来说，是一场彻底的变革。

    “谈到客户经营，人们往往认为只适合大客户，对中小客户应走产品经营模式。”王文京认为，这其实是一种误区。“客户经营适合所有的客户，只是大、中、小型客户经营组织方式不同。客户经营是一个完整的经营体系，它既包括公司经营理念─怎么建立起以客户为中心的思维，也包括业务流程，还包括公司资源的组织、支撑体系的建立和经营体系的完善等方面。”

    任何变化，不论大小，最关键、最难的还是参与者观念的转变。王文京说，“当初创立用友时，我把公司取名｀用友＇，就是想开发、提供｀用户之友＇的软件，并确立了｀与用户真诚合作，做用户可靠朋友＇的企业宗旨。用友之所以能够稳步成长 20 年，是因为我们很好地实践了这一宗旨。所以，公司向客户经营转型有一定的文化基础。”具体的方法，首先是开始按照客户经营的需要建立一套经营的理念和文化，并把这些理念贯彻到每位员工身上。另外，2007 年，用友建立了一个设计小组，针对客户经营的各种商业模式进行相应的设计。

    商业模型的彻底变化

    用友首先进行客户分类，把客户分为四个层级和九种类型。在客户规模方面，分为大型客户、中型客户、小型客户和入门级客户。此外，还依据客户信息化应用的深度来对它们加以划分。

    对于不同类型的客户，用友开展客户经营的具体业务也不一样。对于入门级客户，公司采取在线服务模式；对于小型客户的经营模式，是基于产品的客户经营；针对中型客户，确立了基于解决方案的客户经营模式；对于大型客户，所确立的业务模式则是基于专业服务的客户经营。这四类具体的业务模式，又细分为多种二级的具体经营形态。

    对应这四个目标用户群，用友从组织上打破了以前的结构，设计出了四个事业部，分别有针对性地进行产品方案的研发和客户服务。负责入门级客户业务的是在线服务事业部，产品主要是用友在线和用友 M-ERP；负责低端业务的是小型企业管理软件事业本部，对应的产品线是用友通系列和普及型 ERP-U6；负责中端业务的是 ERP 与行业解决方案事业本部，产品线是用友 ERP-U8 和即将上市的用友 U9；负责高端客户业务线的是集团与行业解决方案事业本部，产品线是用友 ERP-NC。

    组织结构确定后，就要构建一个客户经营的模式和体系，用友的产品研发体系也必须做相应的变革和发展。王文京说，公司的研发体系是一个快速响应市场、分层互动的体系。第一个层次是平台开发，第二个层次是标准产品和解决方案开发，第三个层次是行业产品和行业解决方案开发，第四个层次是个性化开发。这四层之间，特别是相近的两层之间，是互动的。正是通过这样一个分层互动的体系，支持用友的客户经营模式。

    客户经营带来什么？

    王文京判断，经营体系建立起来之后，首先给用友带来差异化的竞争优势，使之既有别于现在比较多采用产品经营模式的国内厂商，也有别于目前主要采取解决方案模式的国际厂商。用友希望建构一种新的竞争优势，形成一个与其他国内和国际厂商不一样的差异化优势，而这个竞争优势来自公司商业模式的变革。当新的竞争优势构建起来之后，带给用友的结果将主要是两方面：一是客户满意度的提高，二是公司业绩的增长。

    在企业管理软件领域，竞争越来越激烈，许多国际厂商的优势很明显。这种情况下，谁能在经营方式上大胆创新和突破，谁就能最大程度地满足市场应用需求。谁能做到对用户应用过程的有力支持，谁将赢到最后。虽然用友向客户经营转型面临的风险和挑战比较大，但王文京相信，这会给公司带来新的竞争优势，这次转型成功会把用友的公司规模从十亿推向百亿。

    我如何工作

    我一般早晨八点半到公司，每天日程安排比较满，差不多一件接一件。中午会在公司食堂用餐。利用这段时间，我跟客户或员工做一些交流，及时深入了解市场动向和公司动态。与许多人不同，我比较喜欢下班后处理邮件，因为每天上班日程安排很紧。要是晚上没有接待安排的话，会工作到 7 点多。如果需要独立思考一些问题，我不会在办公室，而是另找一个安静的地方。

    我经常出差，主要是拜访一些大客户。出差时有两件重要的随身物─笔记本电脑和手机，用无线上网的笔记本电脑处理事务，用手机处理短信。

    在信息爆炸的年代，管理好自己的时间很重要。尤其是软件行业竞争很激烈，有很多看起来紧急的工作，但不要把全部的时间都用来做那些看起来“紧急”的工作，一定要留一些时间做那些真正“重要”的事情。要让 20% 的投入产生 80% 的效益。

    周末我尽量不安排工作，我会给自己一个放松的时间，思考一下公司和产业的动向。如果条件允许，我会打网球。

    虽然所处的行业竞争比较激烈，但我生活质量不错--吃得好，睡得香。这跟自己的心态有关。首先，竞争归竞争，心态一定要超脱。任何事情，只要自己努力了，就不要患得患失。与取得工作成就相比，自己的健康也非常重要。

    很多看似简单的东西其实很难做好。我很欣赏一位台湾企业家说过的一句话--“按常识办事。”这句话现在已经成为我的座右铭。