过去 100 年间，从电话机到交换机，爱立信以其卓越的电信服务解决方案而闻名于世。即使如此，这家声名显赫的公司也未能幸免于上世纪末的电信业集体大溃败。然而，陷入困境的爱立信并未就此一蹶不振，过去十年间，经历了全球范围内的成本削减和业务重组之后，爱立信重新确立了其在电信领域的领导地位。去年，爱立信全球利润达到了 310 亿瑞典克朗，这意味爱立信的利润占行业利润的比例超过了三分之二。

    服役于爱立信已经超过 20 年的马志鸿（Mats H Olsson）见证了这段“王者回归”的历史。四年前，他成为爱立信大中华区总裁，亲身经历了这家拥有 279 亿美元的大企业业务重塑的艰难时期。在与《财富》中文版编辑王亦丁的谈话中，马志鸿生动地描述了在面对电信运营商网络升级和业务外包的机遇时，如何将中国服务业务打造成全球亮点所遇到的挑战。通过讲述其领导团队的经历，他阐述了有利于推动公司增长的沟通文化和知识共享方式，这是一个致力于发展本地员工并且不断为其创造机会的环境。

爱立信大中华区总裁马志鸿

    马志鸿详细介绍了他个人领导风格的几项原则，他一直坚持这些原则，自从 1984 年来到中国，他就以推动爱立信业绩增长为使命。这些原则包括：与员工充分地沟通，频繁地与客户交流、担任协调者，打造本地团队。他所领导的爱立信中国公司经历全球竞争最激烈的 GSM 市场，不仅要同诺基亚、阿尔卡特等外国竞争对手抢夺市场份额，还要顶住来自华为、中兴等本地竞争对手不断加大的压力。在此过程中，爱立信是保持市场份额增长的唯一一家外国供应商，在有 13 亿人口的国家拥有 35% 的 GSM 市场份额。GSM 产品及其服务占据爱立信在中国业务的 80%。

    接下来，已经拉开大幕的 3G 市场则是新的挑战，“除了增长，没有什么别的办法帮助你解决问题”，马志鸿说。

    《财富》（中文版）问：爱立信一季度全球业绩有不俗的表现，如何评价公司在中国市场的表现？

    马志鸿答：今年第一季度，爱立信全球业绩优异，许多业务都有不俗的表现。中国比去年同期增长了 10%，爱立信中国取得如此业绩实属不易，中国市场竞争激烈的程度远远超过其它市场，我们的团队表现卓越。

    值得一提的是，我们的管理架构正在根据新的电信重组规划进行调整，我们将与三家新的中国电信服务提供商全力合作。中国移动收购了中国铁通，其中存在部分程度的整合。中国电信收购了中国联通的 CDMA 业务，以及部分企业级业务，这都需要我们来做不同程度的调整。事实上，我们与中国的电信商有良好的合作。电信重组涉及到相当复杂的整合过程，希望磨合的过程能够尽快结束，将业务发展带到一个新的阶段。

    问：您就任爱立信大中华区总裁的四年，正值爱立信全球重塑的关键时刻，您如何评价自己的表现？

    答：的确，过去四年间，我们在中国实现了出色的扩张，传统的优势网络业务继续保持良好的增长势头，同时我们建立了一支高质量的电信专业服务团队。我们的这项业务在中国收获颇多，为我们创造了许多新的机会。但是，我认为，最初让所有的员工都意识到专业电信服务的价值，并不是一件容易的事情。

    问：过去几年间，市场环境发生了许多的变化，让您印象深刻的变化是什么？

    答：目前爱立信在中国有五个客户服务部门，除了面向政府和行业的客户服务部门之外，我们还分别服务中国移动、中国联通、中国电信和中国网通的客户团队。我们仍然需要根据新的重组方案进行调整，我们需要了解客户的需求，我们的客户服务中心将服务于三个新的电信服务提供商。

    我就任以来面临的最大变化在于，中国运营商的采购模式发生了变化，从原来的分散采购变成了总部集中采购，这就需要我们从内部重新规划资源、团队，以适应这一变化。

    问：为什么爱立信中国的服务业务会成为全球的“亮点”，员工的工作方式有哪些变化？

    答：首先，每个电信行业的人可能有自己不同的理解，可能并不同意爱立信是领导者，当然，我们取得的成绩已经证明了这一切。但是，可能所有的人都同意，使爱立信中国服务团队取得成功的关键之处在于，服务团队在公司中的地位和重要性得到了提升。以前，电信专业服务团队被认为是网络业务中的一部分，但在现在，专业服务业务在组织中有和网络业务同等的地位。这种变化是相当重要的，因为他们与团队中其他同事做出了同样的贡献，其价值应该得到体现和认同。

    问：您认为，与员工沟通的有效途径是什么？

    答：通常有两个途径，我不喜欢用冗长的讲话来沟通，经验告诉我，人们只会听重要的内容和强调之处。我要求员工打开思路，开动脑筋找到解决问题的办法，告诉我他们的想法或者他们想问的问题。提问没什么难为情的，而这可能正是沟通的困难之处，因为这需要双方达到相当的信任。

    此外，与员工保持“定期会面”是重要的。作为领导者，我被认为是公司中重要的人物。我会花许多时间在公司内部，让我的员工了解我的想法，尽可能地开放交流，并且共同找到行之有效的解决问题之道。此外，我们在公司内部启动了一个称为“ten minutes with Mats”的活动，利用视频的方式，我定期回答员工关心的问题，这些问题都是从公司内部收集上来的。此外，我也会经常给全体员工发邮件，阐述公司眼下最紧迫的任务和目标。在无法面对面沟通时，这些方式都是与员工沟通的补充手段。

    问：爱立信的新媒体业务被认为是“重塑”的关键，如何在中国推动这项业务？

    答：这并不是惟一成功的领域，但的确是个好的例子。我们寻找与各类新媒体公司合作的机会。必须承认，在这个领域仍然有许多东西有待学习，我们希望与百度等网站和媒体公司全力合作，因为我们关注中国市场。

    问：新媒体业务对许多爱立信人是个挑战，你们在内部分享知识的途径是什么？

    答：许多爱立信的员工，也许比我了解更多新媒体的知识，我们已经招聘了许多新媒体行业的优秀人才进入新媒体业务。我经常会与客户交流，这是获得知识的重要手段。可能许多的技术离客户都太远了，与客户交流会缩短距离。我不是工程师，MBA 毕业后从事商业管理，这意味我可能从不同的视角看待新技术，也许我没有必要去深入地研究技术，而是通过管理开发新技术的流程来管理创新。

    问：能否谈谈你们在 IPTV 业务上的布局？

    答：现在，爱立信能够提供端到端的 IPTV 解决方案，但是，不可否认，我们在这一领域面临激烈的竞争，但我们力争成为这个领域的领导者。我们已经建立了跨部门的团队，并且与许多中国的 TV 提供商合作，中国仍然是一个极具潜力的市场。

    问：您强调在爱立信的成功中，自己只是协调者，如何来理解协调者在组织变革中的作用？

    答：像我一样，团队的领导者需要充分授权给团队成员，在他们需要帮助的时候给予帮助，同时也需要培训他们，帮助他们做正确的事情。领导者确立目标，为团队和组织创造更好的环境，充分授权的员工就一定能够做出正确的事情。因为我们有共同的价值观，共同的文化和共同的方向。

    问：您将大部分时间安排在与客户见面上，这些外部的反馈对决策有哪些帮助？

    答：如果不倾听客户的需求，那么我们也中断了与客户的联系。了解客户的需求并给予反馈，我经常设法鼓励客户提出建设性的意见，并据此逐渐改善不足。我经常会在与客户的沟通中做记录，包括客户的需求，哪些是紧急的任务，哪些是可以稍后处理的事情。客户愿意用哪种方式来开展工作。

    问：您就任以后一直致力于打造中国的管理团队，这些努力是如何改变公司的绩效和文化的？

    答：在过去四年间，我一直致力于提升本地员工的数量，努力让他们承担更多的责任并培养领导力，使他们具备带领团队的能力，并且融入爱立信的文化。伴随新技术的出现，我们还需要一些外籍专家来对中国本地员工进行培训和知识转移。因此，我想未来两年内，我们外籍员工的数量将暂时增加，但是，我们会将这个比例控制在合理的范围之内。

    问：从筹建北京办事处开始，您已经与中国有超过 20 年的交往，这显然不是一次简单的“中国之旅”？

    答：从 1984 年开始，我就开始了漫长的中国之旅，负责爱立信中国办事处的建立以及服务于客户，最重要的职责是建立本地团队。我们的目标是推动爱立信增长，增长意味可以提供更多的工作机会，只有增长才可能赢得更多的市场份额。我的职责是推动增长。

    爱立信公司（L.M. Ericsson）

    总部：瑞典斯德哥尔摩

    营业收入：279 亿美元（2007 年）

    业务：爱立信是世界领先的为电信运营商提供技术和服务的供应商。作为 2G 和 3G 移动通信技术的市场领导者，爱立信致力于提供专业的通信服务，并管理覆盖超过 1.85 亿用户的网络。公司的产品组合包括移动网络和固定网络基础设施，以及专门针对运营商、企业客户和开发商的宽带和多媒体解决方案。索尼爱立信合资公司为用户提供功能丰富的个人移动终端设备。

    网址：http://www.ericsson.com

    爱立信重生记

    20 世纪 90 年代

    电信行业经历了一段爆炸式的高速增长，当时爱立信曾保持了连续 10 年 35% 以上的增长速度。

    2000 年

    由于产业，市场及经济等原因，爱立信在这一市场迅速变化中也掉头急下，陷入亏损。

    2001 年

    当年第一财季，爱立信推出了降低运营成本，提高效率的“成本控制计划”，并积极实行“瘦身行动”。

    2001 年 9 月

    爱立信的一家子公司爱立信移动平台公司成立，向全球移动电话及其它无线信息设备生产商提供开放标准的 2.5G 和 3G 技术平台授权，该公司自此支撑起爱立信的一大新核心业务─技术授权业务。

    2001 年 10 月

    爱立信与索尼各出资 50% 组成了合资公司索尼爱立信公司，合并了双方的手机业务。该公司总部设在伦敦，致力于开发并向全球用户提供 2.5G 和 3G 终端设备。

    2002 年

    爱立信的核心业务经历了逐步调整，发展成为四大支柱业务：网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移动终端业务。

    2003 年 4 月

    思文凯就任总裁兼 CEO，他坚持并进一步强化了前任的“成本削减计划”，以实现公司运营的“精干，高效，低成本”为目标。

    2003 年第三季度

    爱立信宣告结束亏损，恢复盈利。同时，索尼爱立信经过两年的发展，首次实现盈利，净利润达到 6,200 万欧元。

    2004 年

    随全球通信产业回暖，爱立信之前的一系列战略调整逐渐显露成效，目前，爱立信拥有 40% 的 WCDMA 市场份额，在 3G 领域拥有无可争辩的全球市场领导地位和在多厂商和多技术环境领域中最为丰富的从业经验。

    近年来

    爱立信在 3G 演进技术─HSDPA/HSUPA 的技术发展上更是屡创业界第一。