2001 年，当王建民成为波音（中国）投资有限公司总裁时，他意识到波音必须加速其中国本地化的深度和力度，否则将无法在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就。他的第一个任务是：培育并不断提升本地生产能力和运营水平，帮助中国的合作伙伴将业务集中于拥有核心竞争力的制造领域。

    过去几年间，波音公司将转包生产、客机改货机等技术复杂、质量控制严格的生产项目转移到中国。在最近接受《财富》（中文版）编辑王亦丁采访时，王建民讲述了波音加速本地化的过程，涉及到航空安全、技术出口管制、两国贸易等因素，航空业的本地化也一直是令人关注的话题。比如，政府、企业和管理者之间是如何相互作用的？如何控制和把握本地化的节奏并且决定公司发展的方向。虽然，《财富》500 强公司中绝大多数已经在中国实现了本地化的生产和运营，但在王建民所领导的波音，本地化是公司自上而下的价值观，而不是来自于外部推动的商业竞争，表现为生产技能和运营经验的当地化。

    作为美国全球出口的“巨无霸”，波音从上世纪 80 年代开始紧紧抓住本地化的问题。现在，波音在中国购买了价值超过 10 亿美元的航空硬件。中国参与了包括 737、747、767、777 和最具创新意义的 787 梦想飞机的制造。波音将其 747－400 波音改装货机项目的改装中心落户中国，目前已经交付的 25 架飞机在中国完成改装、测试和认证、交付。

    王建民曾经在通用电气度过了其职业生涯的大多数时光，见证了跨国公司在中国推进本地化的历史进程。加入波音令其职业生涯翻开始了新的篇章。在注重流程、工程师文化盛行的波音，王建民为这家公司搭建起了沟通中西方的“纽带”，保证了波音在全球市场上的竞争力。以下是访谈摘录。

    《财富》（中文版）问：自从您担任总裁以来，波音（中国）在全球的分量越来越重要，您的本地化目标是什么？

    王建民答：波音的本地化仍然不够快，希望更快。在中国，波音的本地化不仅指招聘当地的员工，而是要为波音（全球）建立扎实的工业基础。因此，包括供应商，当地的合作伙伴（像民航总局）及本地的员工都会纳入本地化的范围中。因此，我们的本地化是要将波音的生产技能和运营经验当地化。

    举个例子，从 1999 年到 2005 年，利用精益制造管理（lean manufacture）系统，波音 737 生产线从三条改成一条，库存周转率提高了 90%，生产占地面积下降 40%，电能消耗下降了 50%。波音同本地合作伙伴合作，将精益制造的流程和生产技术进行了本地化的实践。2005 年，上海飞机制造公司成为波音（全球）的年度供应商，许多零配件供应商得以成长。

    此外，波音注重培养本地化的员工，他们不仅是当地有经验和有见识的中国人，更是要有全球化概念的中国人。在公司内部启动“learning together progress”项目，所有员工根据自己的需要选择培训课程，公司承担全部费用。此外，波音还率先在中国开发了领导力发展的培训项目。从天津、北京、上海、西安等各地选择有潜力的管理者，向其提供为期六个月的领导力培训课程。

    问：什么力量加速了波音本地化的进程？是因为对手吗？

    答：我了解到对手在这方面并没有与我们付出同等的努力。在具体技术、知识转让供应商方面，在培养具备全球能力标准的国内员工方面，我们都走在对手前面。加速本地化绝对不是外力驱动的，而是波音内部的文化和价值观，公司管理者自上而下来推动并且不断完善。

    以培养领导力为例，波音高层达成共识：没有好的领导，企业就没有希望。波音在美国建立了管理人才培训中心，每年来自全球的 6,000 多名管理人员接受培训。公司的高管会亲自授课并召开重要会议。利用这类培训，公司高层能够接触到各个层次有发展前途的人才，并且以身作则鼓励他们创造更大的成就。

    问：伴随波音本地化的不断深入，你们遇到了哪些新挑战？

    答：如果要实现中国从民航大国到民航强国的振兴，取决于知识积累和技能强化的深度与广度。作为最早进入中国的西方公司，波音与中国民航业一起走过了 30 多年，中国买、波音卖的合作模式是不能持续的。波音需要将飞行的技术和管理的经验转让给中方合作伙伴。因此，从 90 年代初开始，波音就开始为中方合作伙伴提供多种培训：从空管人员学英语开始，到如何与国外的航线接触，以及机场如何管理、航空公司的部门设置、飞机的维修和质量控制、政府管理人员的培训、飞行员的培训，等等。在这个过程中，波音与中国的民航业一起成长，这也是波音在中国精耕细作的运营模式。现在，中国的航空安全率已经位居全球前列，波音也做出了应有的贡献。

    问：本地化意味您和您的团队承担更多的责任，如何向员工传递这种责任意识？

    答：中国团队有许多值得骄傲的成就，比如可靠的产品质量，可观的订单数，中国的飞行安全和效率，以及中国不断增强的本地化生产能力，而这些成就将不断激励中国员工坚持本地化运营的理念。

    而在波音（全球），自从三年前卖掉美国最大的飞机生产基地，波音（全球）专注于大规模的集成生产，而并非生产硬件。因此，波音本地化的方向一直是帮助本地供应商发展零部件的生产能力，目前中国已经培养了具备国际竞争力的生产厂商。这些企业不仅是中国的财富，也是波音的财富。正是受益于这类企业，波音才能够不断降低成本，以全球最优的配置资源模式开展运营。