那是 2002 年，本·霍罗威茨（Ben Horowitz）兴高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同时也是公司创始人之一，互联网公司泡沫破裂时，这家受到热捧的加州网页托管公司陷入了困境，但霍罗威茨却躲过了一劫。在濒临破产边缘时，公司管理层抓住了救命稻草，与电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）达成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入资金，但条件是 Loudcloud 必须进行全面重组：约 1/3 员工要被辞退，1/3 员工转往 EDS 公司，另外 1/3 员工留在新成立的公司 Opsware。新公司将专门推销用于管理企业数据中心的软件。

    霍罗威茨定下了飞往纽约在新闻发布会上宣布这笔交易的计划。然后他和坎贝尔进行了一次交谈。坎贝尔每周给他做指导，并且提出了一些明智的忠告。“比尔说，‘你宣布这件事的那一刻，公司员工最关心的就是自己会去哪儿，除此之外什么都不会关心。你必须传达出这一信息’。”霍罗威茨说。于是，他取消了行程，和自己的员工一起待在桑尼韦尔，帮助他们应对个人的前途。“我记得他说，‘全天都要待在那里，帮他们把东西搬上车。’对于那些将要离开和留下的人来说，这都很有意义。我也同时得以从容面对新的一天。这成为后来我们所做的每一件事的基础。”

    当时，坎贝尔影响到的远不止是 Opsware 公司员工的士气。经过共同创始人马克·安德森（Marc Andreessen）和霍罗威茨的再三请求，坎贝尔加入了公司董事会，为公司提供一些公开的支持。他还参加了关于是否创立新部门的审议（“本，我想到了一条好制度。”他对霍罗威茨说。“在你创立新部门前，先他（妈的）让公司业务运转起来”），并且出席公司每周五举行的工程设计例会。“他那样做并不是要评估产品，”安德森说。“这是应用型指导的一种形式；董事会成员每周五露面的事实意味，所有从事产品开发的人都会明白这个工作有多重要。”

    教练让大家明白了他的一个核心理念：工程设计是所有成功的技术组织的核心。“这是疯子们取得成就的地方，在这里工程师的确非常重要。”坎贝尔去年在接受《麦肯锡季刊》（The McKinsey Quarterly）采访时说。“在产品上，我没有什么可贡献的点子。但是，我要做的是确保这间屋子里有合适的人选，就连极端分子也有机会做出贡献。”在 Opsware 公司的案例中，霍罗威茨说，虽然竞争对手在网络公司危机爆发后纷纷关闭了软件开发业务，而且他的投资人也施压要求他卖掉它，但坎贝尔强烈要求保留这项业务。“风险资本家们都在说，‘放弃你的知识产权吧，我们负担不起了’，但他却说，‘如果你没有知识产权，你就一无所有。’”最终挽救 Opsware 公司的正是软件部门 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 亿美元的价格收购了 Opsware]。

    自 2001 年起，坎贝尔在谷歌公司也发挥了类似的实际作用。当时，公司聘请埃里克·施密特担任 CEO，于是凯鹏华盈公司合伙人，同时也是谷歌风险资本投资人的约翰·多尔建议，施密特也许可以通过与坎贝尔的交谈受益。“我的第一反应是，‘我不需要任何帮助。’”曾经担任过 Novell 公司 CEO 的施密特说。“我不需要教练。”但是，他同意与之会面，并且向坎贝尔询问，他想从中得到什么。“他说，‘我是在回报。生活有恩于我。我现在正在努力帮助所有其他人。”

    坎贝尔首先问施密特，谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。于是坎贝尔开始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人，此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解，帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。坎贝尔还与施密特一起应对各种问题，从如何管理员工会议，在董事会会议上该讨论哪些话题，到帮助谷歌应对成长中遇到的问题，几乎无所不包。“我说，‘我们应该在会议上谈些什么？’他会回答说：三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”

    谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响，绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准；你还得懂得如何与他人和睦相处。坎贝尔说话并不多，除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问，‘你对这位候选人怎么看？’他会回答说，‘嗯……，不行。他的性格有问题。’”施密特说，坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事，一位是基因技术公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾，当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡（Chris Sacca）与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话：‘我不想骗你，你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。

    事实上，坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）─的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。在他的帮助下，公司制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”最近，坎贝尔总是抽时间去 YouTube（这是谷歌在 2006 年收购的一家公司），定期与公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）会面，帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛，而且上下全是年轻的经理，这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时，在座的所有人都会露出微笑。