如果坎贝尔早生 50 年，他也许会成为一名工程师。他的家乡宾夕法尼亚州荷姆斯泰德是 19 世纪末的硅谷。当时，荷姆斯泰德钢铁厂（Homestead Steel Works）是世界上生产效率最高、最具创新精神的钢铁厂。但是等到坎贝尔出生后，这个行业没落了。宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡，在这里，体育运动是衡量成功的标志。坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作，白天则在高中执教，并且担任篮球队教练，他最终成了那个校区的主管。上高中时，坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫，因此上大学时他选择了哥伦比亚大学，因为他父亲认识那里的教练，到那里，身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。

    虽然坎贝尔体形并不威猛（穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅），但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是比利。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）说。“他一直都把自己看作优胜者。”他也能让其他人成为优胜者，这在饱受困扰的哥伦比亚大学橄榄球队历史上实属罕见。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）锦标赛中，这支球队在队长坎贝尔的带领下与哈佛大学打成了平手。

    与他尊敬的父亲一样，坎贝尔似乎注定要做教师和教练。他在哥伦比亚大学获得了教育学硕士学位，随后在波士顿大学（Boston College）担任橄榄球助理教练，1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。“大胆儿”又回来了，大学期间他因为球风勇猛而获得了这个绰号。他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说，尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距，而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上，但这仍然是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，对于那些看见他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨两点，随后又在早晨 8 点主持会议的人来说，这简直难以想象。他对朋友们说，他的致命缺点是：他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。

    坎贝尔 38 岁结婚后，需要寻找一个新的起点。一位一起打球的朋友通过关系帮他在 J. Walter Thompson 广告公司找到了一份工作。在那里，他向客户柯达公司（Kodak）展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。当时，刚刚离开百事公司（Pepsi）的约翰·斯卡利（John Sculley）做上了苹果公司的 CEO，他的内兄和坎贝尔是好友。1983 年，斯卡利让这名新人草草看了一眼名为 Macintosh 的绝密产品后，劝说坎贝尔加入苹果公司。

    坎贝尔想抛开他的大学运动员背景，而不是利用它。但事实证明，与橄榄球队的线卫球员相比，他鼓舞士气的技巧更适合于做销售员。“在今天看来，聘请橄榄球教练做你的销售副总裁实在太不寻常了。”斯卡利说。“但是，当时我要找的是能够帮助苹果公司成长为一个组织机构的人。那时我们有经销商网络，而他同时赢得了公司内部和渠道商的信任。他天生就是做这个工作的料。”

    在苹果公司的那段日子，坎贝尔最具代表性的时刻是在帮助公司播出那则着名的“1984 年”广告时发挥的作用，这个广告在第 18 届超级碗橄榄球大赛（Super Bowl XVIII）期间向观众介绍了 Mac 电脑。这是雷德利·斯科特（Ridley Scott）执导的一个豪华广告，公司里有人担心这则广告成本太高，内容太具争议性，所以他们认为苹果公司应该把这个高价购得的播出时段转售出去。时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢？’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志（Advertising Age）后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）、布鲁斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司（Adobe Systems）后来的 CEO。

    坎贝尔的下一份工作，成功地抬高了他的声望，尽管这份工作最后以失败告终。Go 公司（Go Corp.）相当于当时的 Betamax，上世纪 90 年代初，Go 是第一个进入活跃的笔式计算（pen-computing）市场的公司。创始人杰瑞·卡普兰（Jerry Kaplan）意识到，公司需要“职业”CEO，而当时以风险资本家的身份支持 Go 的约翰·多尔建议使用教练。“我是个非常注重分析的人。”卡普兰说。“我（从坎贝尔那里）了解到，试图通过理性辩论解决问题，实际上并不是鞭策员工的最好办法。”Go 的技术并不稳定，而且还得和财大气粗的微软（Microsoft）、苹果竞争。但是这并不重要：公司员工在以坎贝尔式的热情工作。为了寻找投资人，他去日本出差 30 多次，其中有一次是在他遭遇自行车事故并摔断 12 根肋骨的两天之后。他的这些举动，为公司定下了基调。不过，当公司的失败已经显而易见的时候，坎贝尔经过一番策划，把公司卖给了 AT&T，从而也为一些人保住了工作。“大概在一年前我们就注定要失败了。”时任产品经理的丹尼·沙德尔说。“但是我们都坚持到了最后。比尔让所有人相信，他们参与其中是为了实现比自己更重要的目标。”Go 公司是一次火车失事，但火车失事正是硅谷神话的一个组成部分。如果说它有什么意义的话，那就是这次经历扩大了坎贝尔崇拜者的队伍，Go 公司出来的人获得了一段难忘的经历，他们后来纷纷成为 VeriSign、网景（Netscape）以及 LucasArts Entertainment 等公司的负责人。“当我们在 Go 的日子每况愈下时，比尔正处于他的巅峰时刻。”多尔说。“他做的最重要的事情是，让我们照顾好大家，让他们带尊严离开公司。”

    坎贝尔也从中学到了许多：除了懂得如何关闭一家公司之外，他还成了与创始人密切合作的专家。正是这一背景，促使财捷公司创始人斯科特·库克在 1994 年聘请坎贝尔担任 CEO，他也是财捷的第一位“空降兵”。而且，这一次教练得分了。在坎贝尔担任 CEO 的四年里，财捷成功完成了对竞争对手的兼并，公司营业额从 2.1 亿美元增长到 5.62 亿美元，公司还成功摆脱了微软公司的收购企图，并成为《财富》杂志最佳雇主排行榜上的常客。当坎贝尔在 1998 年从 CEO 职位上退下来时，身为公司创始人的库克做出了大胆的举动，把董事长的职位让予坎贝尔，以便让他继续在公司保留正式头衔。“我想让他与公司保持密切联系。”他说。现任 CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）回忆起了三年前教练向工程师发表的鼓舞人心的演讲，坎贝尔仍然要求发挥运动员精神，当时微软杀进小型企业市场，财捷必须立即做出反应。“当我们必须点比萨饼的时候，他会谈起过去的美好时光，谈起战争年代和和平年代，让大家觉得并不是在夜以继日地工作。”史密斯把工程师们的热情高涨完全归功于教练，他们不仅准时开发出了新产品，而且还为之增添了八项额外的功能。