关于战略选择

    主要是两个方面：一个跟上全球的发展趋势；二是眼于自身的现状和实践。2005 年，海尔提出全球化战略，当时的依据在于，从外部环境来讲，世界已经进入到全球化、信息化的时代，绝大多数行业都被几家巨无霸企业控制。未来全球企业的格局可能只有两类：一类是全球化的企业，另一类是给全球化企业打工的企业，后者在面临挑战的时候很容易倒闭。另外，从自身来讲，我们距离全球化有很大的差距，与惠而浦、西门子相比，海尔仍然没有建立全球化的布局。其次，对手可以利用信息化，实现 24 小时的物流、信息流、资金流的管控，但海尔仍然是传统的管理方式。

    因此，在提出全球化战略后，海尔在内部提出了再造。技术创新对中国企业固然重要，但目前阶段最重要的是商业模式的创新。因此，海尔在全球化战略中一定要补上“信息化”这一课，这对于眼下的海尔是更重大的创新。

    关于海尔全球化的引爆点

    最好的方式可能是整合全球优势资源。信息化时代被称为“乐高”世界，虽然许多资源不属于海尔，但是可以像乐高积木一样，一块块拼接起来为海尔所用。收购也是可以考虑的途径，但取决于对方是否愿意出售以及对自己是否真正有利。而真正能够引爆海尔全球化增长的力量，在于整合物流、信息流、资金流。

    举个例子，我们和渣打银行签署协议，由渣打来收购海尔的海外应收账款。海尔只负责产品出口，渣打负责审查应收账款账户，帮助我们辨别信誉度差的企业，同时发现优质客户资源。对绝大多数中国出口企业而言，利润是大问题，但更危险的在于出口企业的坏账率。目前，公开的数据是 5%，而美国只有 0.5%。因此，在国际化的过程中，要找到这些更好的结合点，利用全球优势资源，通过各种合作方式，推动海尔的信息流、物流、资金流的建设。

    关于海尔的关注点

    我们正在完全改变过去的思维方式，按照全球化企业的要求，痛苦地进行再造。长尾理论认为，市场已经颠覆“80/20”的理论。过去，企业依靠大规模制造降低成本，获取竞争优势。但是现在，销售渠道从原来的实体销售转变为网上销售或者电话销售，要求大规模定制。这是一个悖论。大规模的生产下，如何实现按照消费者需求定制？大规模生产，定制成本如何降低呢？

    可能很多企业认为，网上销售只不过是建立一个网站。其实相当复杂。过去，客户可能需要逛很长时间才能找到自己需要的商品，但是现在，客户只要一搜索，就能找到最便宜或者最中意的产品。客户只要一点击，就实现了购买。海尔能否生产出来？我们的产品能否即时送到？如果要能够保证马上送到，是不是需要建立一个大的仓库呢？但这样成本就会上升，如何做到即时送到，但又没有储运成本？

    网上销售逼迫企业改变传统的销售模式，从大规模制造改为大规模定制，低成本地提供所有商品，高质量地找到客户。因此，海尔从去年 7 月 26 号提出“1000 天再造海尔”。整个再造将持续三年。所谓的“1000 天再造”，就是从人员观念、组织再造到流程再造，完全符合信息化企业的需要。比如，我们在内部提出了“零库存下的即需即供”，将整个生产线与市场完全结合在一起。举例来说，我们的产品离开生产线就像是鱼脱离了水，如果没有找到客户，就相当于鱼离开了大海，很快会死掉；如果有客户，即使离开了生产线，仍然在水缸里。为此，我们在美国尝试网上销售和电话销售，7 月份每天销售电视机 8,300 台。事实证明，网络突破了销售的边界，宽带可以使存储成本降为零。这些都是海尔正在尝试的事情。

    关于全球性的生产外包

    我很赞同《世界是平的》一书中对外包的理解：一流公司利用外包提高竞争力，而不是为了缩减成本。许多公司的外包并不都是成功的，可能一个产品的外包就会毁灭一家企业。

    在大规模定制的时代，需要准确地把握市场和用户的需求，然后进行外包生产。如果无法准确判断市场的需求，错误地进行大规模的外包生产，可能无功而返。外包是市场竞争力，如果抓不住产品，再降低成本也无济于事。

    关于海尔与消费者的联系

    这的确是我们在思索的问题。最初，我们能很快抓到消费者的需求，因为当时市场空间很大。后来，我们发现越来越难。我们也采用调查的方式，设计人员深入到用户的家中，了解他们的需求，形成产品开发的思路。但（我们）绝不仅限于此。所以，我们目前的方法是，按照欧洲风格、亚洲风格、美洲风格，将前端的设计人员组成不同的团队。每种风格下，又设立两个设计团队。这两个团队会相互竞争，确定开发思路。此外，我们根据不同消费群体的需要，在网络上设计出产品，供大家评议。无论如何，过去一个产品红透半边天的时代已经一去不复返了，我们必须扭转产品开发的思路。