丰田也许是全球把流程型的组织文化发挥到极致的企业。通过数十年如一日的 Kaizen（持续改进），它成了全球最受赞赏并且最具创新能力的公司之一。

    丰田的创新以持续改进为主要特征，强调围绕客户的需要进行团队式的问题解决。在丰田，每个员工都被要求成为“问题解决者”。这种全员式的创新活动，使丰田能够在一年内实现 100 万个新的构想。

    丰田的团队活动非常有名。这些团队协作式的活动涉及到质量改进、产品开发的创新，等等。活动常常可分为工作小组和问题解决小组，以固定或临时的方式来进行解决问题和改进工作的活动。丰田还培养了很多团队引导者，专门帮助这些固定或临时的团队产生有效的结果。

    2. 强制型的领导风格抑制了创新

    Hay（合益）集团对中国数十位企业最高层领导人及上千位企业中高层管理者的研究发现，中国企业领导人的领导风格在一定程度上压制了创新。

Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮

    中国企业领导人和管理者典型的领导风格是“家长式”的，主要表现形式是“恩威并重”，即对下属既强制又亲和，并给予辅导。

    具有这种“家长式”领导风格的企业领导人习惯于对下属发布指令，对下属批评多于表扬，甚至常常控制不住情绪，对下属横加指责。也有的领导人严重缺乏耐心和主动倾听的能力，经常打断下属的讲话，使得下属常常需要看老板的脸色和心情说话行事。还有些企业领导凭借过去的经验和过于主观的判断，常常轻视下属的创新点子。久而久之，创新的想法和建议就越来越难达到企业高层。

    更糟糕的是，这样的领导风格会在组织中层层传染下去，使得各级下属都不敢将创新的点子跟上级和组织分享，因而丧失了很多创新的机会。

    要创建创新型的组织，中国企业领导人需要不断明确企业的战略和方向，表现出更多倾听的意愿和能力，并积极营造有利于创新的组织氛围，让组织中的信息能够顺畅地流动起来。同时鼓励团队协作，强调客户导向的持续改进。

    3. 远离客户，缺乏针对本土市场的创新

    Hay（合益）集团的研究还发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并没有表现出大量的领导创新─特别是针对本土市场的创新─的行为。

    相比之下，印度企业领导人表现出大量针对本土市场的创新行为。他们发现新的市场、建立新的分销系统、创建新的业务模式、调整产品与服务、使之更加适合印度的消费者或客户，等等。例如，他们改装拖拉机，使之更适合印度农民的需要；又如，将西方的技术改造一下，使印度的客户能够在不牺牲质量的情况下运用印度随处可见、更便宜的燃料。

    对印度企业领导人的研究还发现，他们善于通过创新为社会底层的民众提供服务。这些服务既为社会底层的民众增加了价值，又为企业增加了收入。这些创新形式多样：有的提供更加价廉物美的产品，如全球最便宜的汽车；有的提供更便宜的金融服务；有的通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务，以提高他们的收入；有的则是通过建立创新的分销渠道，为社会底层的消费者提供服务。

    从前几年的情况来看，中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张等外向型进攻性的活动上，而真正在理解客户需要上所花的时间并不多。有些企业领导人认为，在快速扩张、跑马圈地的时期，这是必要的。但当企业进入有机增长和资本运作并重的发展阶段，领导人需要投入更大的精力领导企业对客户的需要进行深入研究，并通过创新来开发新的市场，满足客户新的需要。事实上，中国未来的可持续增长将更多地依靠消费增长来驱动，而深刻理解客户需求并通过创新提供新的产品，显然是企业领导人更重要的功课。

    在这一点上，全球最受赞赏、最具创新能力的公司之一宝洁无疑是中国企业的榜样。在现任董事长兼 CEO 雷富礼的领导下，宝洁将可持续的有机增长放在优先位置，围绕消费者进行了大量的创新活动。在宝洁，对消费者的理解被置于所有决策的中心。雷富礼再造了宝洁的市场研究组织，投资数十亿美元对消费者进行“浸透式研究”，即进入消费者的家庭，与消费者生活在一起，与她们一起去商店购物，并成为她们生活中的一部分。 宝洁大量的创新，都是在对消费者深刻理解的基础上产生的。雷富礼认为，靠近消费者、把消费者当成老板，并不是一句空话。他自己以身作则，每月至少与消费者见面一次。他认为，每次他都能学到一些新的东西，可以应用在工作上。

    在经历了跑马圈地式的高速扩张之后，中国企业实现有机和内涵式增长的空间非常巨大。但这要求中国企业的各级领导和管理者潜心研究客户，围绕客户的需要，不断调整优化战略方向、盈利和管控模式、组织文化、产品服务、流程架构、人员素质等，通过持续创新来获得持续的竞争力。

    对中国企业来说，通过创新以获得持续增长是必经之路和唯一选择。创造客户导向、团队协作、持续改进的组织，才能获得可持续的成功。

    作者为 Hay（合益）集团大中华区总裁