问：我是国内一家大型外贸企业的总经理。今年，公司全面推行了绩效管理工作，期望借此调动员工积极性，进一步提高公司的整体绩效，但实施起来效果却不尽如人意，很多员工抱怨绩效流程过于复杂、抓不住重点等。请问专家，如何才能让绩效管理切实有效地实施，在企业管理中真正发挥积极作用？

    答：您提出的问题也是国内众多企业在绩效管理实施过程中的通病。病源主要在于，目前企业对绩效管理的内涵及应用的认识还不够全面、到位。建议您理清以下几个观念，进而对企业的绩效管理实施进行相应调整和改进。

    观念之一：绩效管理要有切实的目的性。

    “为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

    每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。

    要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。

    观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。

    国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。

    冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（关键）。在选取指标时，应当遵守 20/80 原则，抓住体现企业 80％ 的目标的 20％ 的指标，否则，就有可能因小失大。

    观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。

    绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。

    另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。

    绩效管理只是企业管理的一只脚，将工作重心都放在这只“脚”上，它如何能承受如此之重？绩效管理只可以解决本身能够解决的问题。企业管理，不仅仅是绩效管理，还需要其他管理制度的支持与配合。