纳德利的目标是在 2009 年实现收支平衡，但是他补充说：“如果这种情况继续下去，实现目标会变得很难。”他已经采纳了克莱斯勒前任管理团队拟定的《复苏与改革计划》，并对其加以补充，设立了作战室（地点就在举办 Wall Walk 的会议室），增加视觉辅助手段以鉴别和评估节约成本的创意。以材料为例，钢材的价格已经大幅上涨。“这是个大问题，”纳德利说。在做 Wall Walk 时，克莱斯勒的材料成本专家表示，已经找到可带来 2 亿多美元成本节约效应的办法。其中一个方案是改用价格更便宜的内饰部件供货商。另一个浮出水面的创意来自普利斯，他 2007 年离开丰田加盟克莱斯勒，成为最高级别的汽车工程技术人员。他的主意是找到一个合适的价格，使铝材或碳纤维等材料替换钢材从经济上讲成为可能。纳德利对此表示同意：“让我们来确定这个平衡点吧。”

    另一个当务之急就是提高克莱斯勒汽车的质量，因为客户报告显示克莱斯勒在 15 家汽车企业中排名倒数第一。去年 10 月，克莱斯勒聘请了日产汽车（Nissan）的质控专家道格·贝茨（Doug Betts），任命他为“首席客户官”，并要求他生产出更好的汽车。贝茨组建了18 个跨部门团队，解决刹车、方向盘、驾乘和操控方面的问题。

    Wall Walk 结束后，纳德利跳上一辆八座有轨电车，直奔克莱斯勒技术中心─一座风格独特的穹顶建筑，穿越整个建筑步行需要 15 分钟─去审核新车型的内饰。这里显现的是平衡调和的另一面：戴姆勒时代为了压缩成本，在某些车型中换用了价格便宜的装饰材料，看上去不够档次。纳德利已经给了主设计师特雷佛·奎德（Trevor Creed）一定的自由，让他可以在高档材料和精准装配上多花些钱。“在消费者应得到什么样的产品这个问题上，我们必须提高自己的期望值，”奎德说。

    凡是一般更新无法见效的地方，新组建的团队就会推倒重来。虽然中型轿车铂锐（Sebring，原译“赛百灵”─译注）上市已近两年，管理层还是组建了一个小组，彻底对其进行重新设计。该小组效仿日本人长期以来的做法，提前对消费者的喜好进行了大量的研究，意在尽可能地减少未来设计环节中的修改。

    对于自身无法承受或是无暇自行处理的问题，克莱斯勒利用海外采购加以解决。产品开发负责人弗兰克·克莱根（Frank Klegon）预测，他手下 7,000 名工程师中有 1,000 人将被派往北美以外的合资工厂。克莱斯勒正考虑将中国奇瑞汽车有限公司生产的一款微型车冠以自己的品牌进行销售。同时，为了吸引对油价敏感的美国消费者，克莱斯勒还利用道奇公羊皮卡的市场机会与日产汽车交换一款尚未定名的日系微型车。这一安排丰富了克莱斯勒经销商的产品线，使他们从中受益，但是这些对于改善公司的收益可能不会起到太大的作用。在上述两项合作中，克莱斯勒都丧失了生产环节的加价机会，而且还要解决可能出现的运销差价问题。这种状况并不理想，但克莱斯勒不可能再挑肥拣瘦。“我们在资金上受了些损失。”克莱根说。“这是个挑战。”

    清理戴姆勒留下的乱局也让纳德利不得清闲。在从属于戴姆勒时期，克莱斯勒向一些边缘客户提供了贷款，生产了很多经销商不想要、不愿订购，也无从销售的汽车。结果是留下了一堆坏账和大量的库存积压。八年的海外产权归属还使克莱斯勒丧失了传统的企业功能：人力资源、法律事务和财务当时全都由德国总部掌管。“他们拿走了房子和瓷器，”纳德利伤感地说，“我们只剩下了餐巾。”

    作为新东家的泽普世虽然一直很低调，但却十分积极，他们派出了 20 到 30 名员工前往底特律执行专项任务。例如，由于泽普世一直投资汽车零件公司，它的分析员可以帮助克莱斯勒辨别财务上有问题的部分，并调整供货来源；最近克莱斯勒就取消了与一家经营不善的塑料供货商的合作，转而和另外一家联手。在策划向新车客户推出 2.99 美元特价油的促销活动中，泽普世也起到了至关重要的作用。它构建起可以让克莱斯勒规避未来油价上涨风险的汽油期货头寸，还协助安排了该计划所需的复杂的信用卡转账流程。

    泽普世的首席运营官、克莱斯勒管理层成员马克·纳布伦（Mark Neporent）每天都会收到一份关于留存现金和已销售给经销商及消费者的汽车数量报告。这些数字很糟糕。但纳布伦说，还远远没到令他恐慌的程度。“有一点很出乎意料，那就是销售额从来没有达到过我们期望的水平。”在鲜有的一次采访中，他对《财富》的记者说。“显然，如果这种情况再持续两年，我们会很担心。不过除了单位销售指标外，我们其他所有主要指标都超过了预期”，包括利息、税项、折旧前收益和资本支出。泽普世称，截至 2007 年底，克莱斯勒手里有 95 亿美元的现金─比计划超出 10 亿美元。虽然《财富》杂志不能报道具体细节，但 Wall Walk 会议上的各种材料可以证明，纳布伦有理由对克莱斯勒的现金状况保持乐观态度。

    毫无疑问，这是件好事。而出售一些非盈利资产，例如奥本山（Auburn Hills）总部附近未使用的房产以及两座闲置厂房，又可以为克莱斯勒入账 10 亿美元现金。然而，说到扭转逆境，金钱并不是万能的。降低成本从本质上未必就能带来繁荣。克莱斯勒最终还须证明自己可以生产出能够赢利的汽车。

    克莱斯勒的销售下滑幅度比其他主要制造商高了三成左右。它目前的产品线与市场现状完全不相适应。因此，以希腊神话中冥王哈德斯（Hades）的三头神犬命名的泽普世公司是不是给自己买了一条柴狗？

    不一定。改变现状的途径之一是组建合作公司或者是把克莱斯勒最有价值的部分─吉普和道奇卡车卖给其他汽车制造商，抑或将它的汽车金融业务与同为泽普世控股的通用汽车金融服务公司（GMAC）合并。最有可能收购克莱斯勒某一业务的，应该是图谋在美国有更大发展的海外汽车厂商。菲亚特的名字已经浮出了水面，而有关日产汽车的传闻最多。这家快速崛起的日本厂商和它干劲十足的 CEO 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）一直在寻求美国合作伙伴，以期分化货币风险，填补产品线空缺，并进一步扩大分销领域。随日元走高、美元式微以及市场疲软的出现，戈恩还等得起。而纳德利表示他也有耐心。“我们可以跟卡洛斯谈产品，”他说。“如果他想谈产品以外的其他问题，他可以跟纽约谈。”纽约是泽普世的总部所在地。

    此话口气甚大，但事实上克莱斯勒只要有几个月经营不善就有可能破产。而泽普世的名誉和投资者的钱也面临巨大的风险。“如果泽普世这次不能成功，私人股权投资就会变得鼻青脸肿。”众达律师事务所（Jones Day）律师康瑞恩·波尔（Corinne Ball）说。他曾经协助其他汽车公司，如配件商德纳公司（Dana）进行重组。“它必须改善产品线，重建克莱斯勒在美国消费者心目中的信誉，修复与全美汽车工人联合会（United Auto Workers）的关系。”

    要做的事情真不少。现在的问题是，使劲地关注数字，对于上述任何事情的解决都于事无补。当然，完成墙上的那些财务目标却依然把公司搞垮的情况完全有可能发生。在新发动机上抄近路，会加大未来保修的成本。精简工厂高质量工程师人数可以降低人工成本，但会进一步损害克莱斯勒品牌的口碑。即使纳德利能给克莱斯勒增添一个新的畅销车型，新车最早也需到 2012 年才能在展厅露面。1999 年与戴姆勒的合并，标志克莱斯勒独立上市汽车公司身份的终结，而被泽普世收购，则可能意味克莱斯勒完全丧失着名汽车制造商地位的开始。

    译者：董昱