混乱年代，明星企业此起彼落。有多少可以存活？一位最受欢迎的管理学专家论证存活的希望所在

    作者：Jim Collins

    不知道有多少回，那些认为此时应该放弃 20 世纪美国理想的人把《财富》美国 500 强作为头条证据向我展示。他们对我说，别再想打造持久卓越的公司了。在一次会议上，有位技术专家逼问我，他相信，在今天的世界里，这个先决目标很是荒唐：“我们生活在一个基业不可能长青的时代。一切都在不断变迁之中，没有什么可以持续。”他援引了约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的观点。这位伟大的经济学家写道，技术变革和有远见的企业家将掀起“常年性的创造性破坏风暴”，催生出埋没旧事物的新事物，可这些新事物也将为下一代所埋没。

    他的论点在今天尤其让人感到锐利。贝尔斯登增长了 80 多年，一直到登上美国 500 强的第 156 位，却在一周之内消失了。花旗集团（Citigroup）可溯源至纽约城市银行（City Bank of New York），该行的成立与拿破仑进军莫斯科在同一年。在特立独行的李世同（Walter Wriston）和约翰·里德（John Reed）的领导下，花旗成长为一家愿景远大的全球性银行。但今天，花旗的 CEO 却报出了“美国次贷市场突然严重恶化所导致的空前亏损”─这一震动如此剧烈，使公司其他所有成就都变得黯淡了。1907 年，亨利·福特（Henry Ford）宣布：“我要让汽车大众化”，接他实现了自己的承诺。可今天，福特汽车公司（Ford Motor）正在残酷的全球竞争和绿色革命面前苦苦营造自己的未来。2007 年，美国 500 强企业中的 54 家报亏，亏损总额达 1,150 亿美元，相当于 20 多家美国 500 强公司的营业收入之和。

    我有好几十次从聪明博识的人那里听到过不同版本的有关“创造性破坏”的论点。他们最爱引用的一个论据就是美国 500 强：考察一下不同时期的排行榜，你会看到巨大的变化。50 年前上榜的大多数公司在今天的排行榜中不复存在。没错，数据也支持这个论点：

插图：CATALOGTREE

    ●在 1955 年的 500 家上榜公司中，只有 71 家年在今天的榜单上还有一席之地。（1955 年的榜单仅包括实业公司，今天的榜单同时包括服务公司。）

    ●自排行榜诞生以来，有将近 2,000 家公司上榜，大部分早已远离榜单。上榜一次并不能保证你有能力维持。

    ●如今榜上的一些最有影响力的公司─如英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、苹果（Apple）、戴尔（Dell）、谷歌（Google）等企业─完全依靠新技术白手起家，达到卓越，并将一些受人尊敬的老牌公司挤出了排行榜。1958 年，也就是美国 500 强排行榜诞生后三年，罗伯特·诺依斯（Robert Noyce）发明了集成电路，当年就有数十家在 1955 年还不存在的公司登上了排行榜。

    ●历史上一些最有名的公司已经从美国 500 强排行榜消失，它们由卓越降到优秀，再到跌出排行榜─这样的公司有：Scott Paper、Zenith、Rubbermaid、克莱斯勒（Chrysler）、泰迪（Teledyne）、Warner Lambert 和伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）。最常见的原因是他们放弃了独立地位，有时是因为它们彻底完蛋了。

    但是，从另一个角度看，情况便有所不同。有充分证据表明，保持卓越的希望是存在的。首先，我们看得到持久卓越的确凿事例。1837 年，在南北战争 20 年之前，威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘波尔（James Gamble）开始合伙生产肥皂和蜡烛。1955 年，宝洁（P&G）名列美国 500 强第 27 位；今天，它名列第 23 位。1886 年，在一个废弃壁纸工厂第四层办公的罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）发布了一份写满了消毒外科敷料和医用像皮膏的小产品目录。到了 1955 年，他的儿子已经把强生公司（Johnson & Johnson）带到了美国 500 强的第 159 位；今天，它位列第 35，已经连续 45 年增加分红。20 世纪早期，通用电气（General Electric）的查尔斯·科芬（Charles Coffin）想出了可能是过去 200 年来最重要的商业创新：管理层系统培养机制。通用电气培养出了几代领袖，带来了超过 100 年的持续成功，受到人们极大的倚重，以致于一旦它的季度利润出现小恙，就会带动整个股市下行。1955 年，通用电气在 500 强排行榜中排名第 4，今天排名第 6。这些公司培养出的领袖可以不断进步，创造出各种各样的畅销产品─从蜡烛到薯片，从橡皮膏到感冒药，从灯泡到飞机发动机，但他们同时也紧紧贴住了公司坚守了 100 多年的核心价值。

    我们还可以看到那些克服了压制成长的平庸，甚至克服了拙劣、实现可持续成功的公司。1965 年，纽克公司（Nucor Corp.）处于破产边缘。它的规模不及伯利恒钢铁公司的十分之一。面对公司杂七杂八的不相关业务和不断恶化的负债率，董事会做出了一个无奈举动：把公司交给一个当时仅 39 岁、名叫肯·艾弗森（Ken Iverson）的部门经理。董事会似乎想说：“来，你太年轻，不会知道太多。你接手吧！”艾弗森只管理过纽克的一个成功部门，他在那里打造出一种疯狂注重工字钢生产效率的奇特文化。在甩掉最差的部门后，他开始打造、打造、打造……他和团队开始向上游整合：生产粗钢，创建小型轧钢厂。最后大家发现，艾弗森的文化可以用来制造全美国成本最低的钢铁。一步接一步，一年又一年，艾弗森和团队增加产能，最终在 1980 年杀进了美国 500 强，列 481 位。今天，身处竞争残酷的钢铁行业，纽克仍然稳稳占据美国 500 强的第 151 位，连续盈利时间达 41 年。作为对纽克文化持久性的验证，公司年度报告延续了长期保持的传统：列出每位纽克员工的名字─超过 1.8 万人。