一度被指责在全世界推行美国文化的麦当劳现在允许各国分店自主发明汉堡包、包装袋和经营方式。如今，有些创意正在向美国老家回流

    作者：Peter Gumbel

    下一回你去─比方说─巴西、意大利或者葡萄牙，若想尝尝美国风味，可以到一家当地的麦当劳店要一份浓汁味大汉堡（Big Tasty）。顾名思义，它是一份三明治，里面是加了烧烤酱的牛肉饼。如果你还想添上切得整整齐齐的生菜、番茄和三片奶酪，整个汉堡的热量加在一起可高达 840 卡路里。

    千万别在麦当劳的老家美国点浓汁大汉堡，因为在那里没有卖的。其实，这种汉堡虽然是在麦当劳里出售，但已经很难称其为美国货了。它是在德国一家分店的实验厨房里设计出来的，几经调整配方和试销，最后于 2003 年 8 月在瑞典正式上市。由于它在瑞典十分畅销─“它是我们卖得最好的汉堡。”瑞典麦当劳营销经理苏珊·吕德耶尔（Susanne Rydjer）说─很快就在欧洲其他国家的分店推广开来，拉美和澳大利亚的分店也纷纷效仿。 [它和美国的至尊汉堡 （Big N'Tasty）一点关系都没有，后者个头较小，也没那么畅销。]

    浓汁大汉堡在逐渐热销的过程中，其意义已经远远超出了巨型汉堡包本身：它成了在这个商业全球化的时代里小事物如何带动大生意的典范。麦当劳的全球业务如今远远超过了国内业务，而且增长速度越来越快。随全球业务成为公司的主要收入来源，它通过改变经营方式，已经把麦当劳这个代表美国形象的品牌完全颠覆了。

    眼下，新点子可能─而且常常如此─来自任何地方。浓汁大汉堡虽然没有在美国获得成功（容下文详述），但是，产自离伊利诺伊州奥克布鲁克公司总部数千里之外的大量点子却已经或者行将在美国大行其道。《财富》杂志得知，今年晚些时候，麦当劳将在美国国内分店推出宣传其产品质量的新型包装纸、包装盒和外卖袋。想出这个点子并大力推行的是公司欧洲业务主管，而对这些设计最终成形说了算的则是他手下的设计师。跨越大西洋进入美国的还有“脆皮面包”（artisan breads）─这种棍状三明治已经在法国和意大利的麦当劳里销售多年。如今，公司将把它作为优质产品在美国推出。随后是咖啡。麦当劳北美公司虽然最近才开始设法抢星巴克的生意，但其咖啡战略的根源可以追溯到澳大利亚，后者在好几年前就开始出售优质咖啡，从而成为公司的全球咖啡销售实验基地。

    麦当劳从来就不是一家等级森严的企业。创始人雷·克洛克（Ray Kroc）喜欢把它比作一只“三脚凳”：一只脚是公司本身，一只是供应商，还有一只是经营大部分分店的特许经营者。尽管如此，麦当劳总裁拉尔夫·阿尔瓦雷茨（Ralph Alvarez）说：“最初开始向国际市场进军时，我们其实只是照搬我们在美国的做法，而且多年来效果很好。”他回忆起公司一度甚至还照章办事，居然向西班牙和意大利等国出口瓷砖，而这些国家自己的瓷砖早已享誉全球。可以想到，公司的海外高层管理人员那些年一直是从美国派去的。如果有什么新发明，那肯定是在奥克布鲁克的一所仓库里完成的，此处如今仍是麦当劳的主要研发中心。

    后来，像许多全球业务进退维谷的公司一样，麦当劳发现自己的老一套根本不能适应新的挑战。在包括法国和英国在内的一些主要海外市场，它的品牌地位摇摇欲坠，形象每况愈下。它在美国的境况也不出色。于是，麦当劳改变了经营思路。一个新的箴言产生了─“大框架内的充分自由”，即给予在各地区和各国的分部比以前大得多的决策权。“我们把经营模式选择权下放，” 阿尔瓦雷茨说。“如今你会发现，除了在美国，各地业务的管理人员没有几个是美国人，而我们则通过这种放权模式受益。”

    随麦当劳努力调整，它成了一家不错的公司。在《财富》美国 500 强企业中，它是数量越来越多的主要增长和盈利能力均来自海外的公司之一。埃克森－美孚（Exxon Mobil）、英特尔（Intel）、可口可乐（Coca-Cola）、IBM、宝洁（Procter & Gamble）、卡特彼勒（Caterpillar）、福特（Ford）、辉瑞（Pfizer）─这些以及其他家喻户晓的美国品牌的海外收入都大大超过了总收入的一半。事实上，随美国经济疲软、美元汇率大幅下降、世界各地的新市场纷纷开放，这些公司对海外业务的依赖很可能有增无减。“海外销售确实受到了增长的压力，这意味大家的确把注意力都放在了如何去海外发展和扩张业务上。”伦敦埃森哲咨询公司（Accenture）的全球战略师马克·斯佩尔曼（Mark Spelman）说。

    然而，麦当劳这些年发现，经营一家成功的全球企业，需要在公司行为方面进行一些重大改革。这就是管理咨询顾问们喜欢的说法─“全球－本地化”，它要求在全球一致的基础上管理品牌与满足几十个市场不同消费者口味之间保持一种平衡。这意味放权和无为而治。这不是喜欢中央集权的人干得了的。同时，它还要求有一些明确的规定，告诉大家自由的界限在哪里。在麦当劳，各国的管理人员都有自己的广告公司，但不允许篡改公司的标识。消费品公司早就了解使产品合乎当地人口味的重要性。比如，谷歌（Google）和雅虎（Yahoo）假如不把自己的服务翻译成当地语言并且向具体国家提供具体内容，它们就根本无法在海外站住脚。最难办的是建立一种能够随时随地鼓励创新的文化、企业结构和工作环境。此外，管理人员还得彼此交流有关世界各地最新变化和最佳经营方式的信息。这正是浓汁大汉堡成功的秘诀：它虽然不是在公司总部发明的，但消息在全公司传开后，各地市场纷纷按照自身情况加以采用。“这是一件非常复杂的工作。”贝恩咨询公司（Bain & Co.）新加坡分公司主管蒂尔·威斯特灵（Till Vestring）说。麦当劳靠的是各地管理人员之间的正式交流及经常性的非正式沟通。该公司澳大利亚分部总裁彼得·布什（Peter Bush）说，麦当劳的做法与拒绝外来点子的所谓“不是我们发明的”综合症完全相反。“管理人员都毫不脸红地盗用最好的点子。”

    走出伦敦坎农大街地铁站向右拐，来到圣保罗大教堂前，你会看到一家麦当劳分店在橱窗里摆三张巨大的绿色转椅，模样就像是已故丹麦设计师阿纳·雅各布森（Arne Jacobsen）的现代派作品《卵形椅子》。店里，浅绿色的百叶隔板把店堂分成几个进餐区。柱子是橙黄色的。墙上挂的是时髦的壁画，背后是红绿条纹相间的壁纸。这儿离芝加哥有 4,000 英里，但风格与麦当劳沿用已久、老掉牙的标准装潢─红黄两色塑料座椅和桌面贴板相差何止十万八千里。假如大门上没有那个金色双拱标志，你也许第一眼看不出来，它竟然是一家麦当劳。

    其实，这些东西来自另一种风格的产品目录，是麦当劳在巴黎的一组设计人员在一位住在法国格勒诺布尔、名叫菲利普·阿万齐（Philippe Avanzi）的建筑师的协助下设计出来的。在公司内部，坎农大街分店的风格被普遍称为“简单即复杂”式装潢，由麦当劳英国公司迅速在全国推行开来。仅仅在过去两年里，它就把多半位于城镇中心的分店中的至少四分之三重新装修了一遍。“我们以前太落后于时代。”麦当劳英国业务主管史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steven Easterbrook）说。“现在，我们变得更加前卫、更有城市特色了。”